Senshu Ikeda Holdings,Inc. · TSE:8714
Senshu Ikeda Holdings,Inc — FY2015 Earnings Presentation
35 slides from Senshu Ikeda Holdings,Inc's earnings presentation, May 26, 2016
Slide 1: 経営戦略について ～『第3次中期経営計画』の策定
≪平成27年度 決算説明会≫ 経営戦略について ～『第3次中期経営計画』の策定 2016年（平成28年）5月26日 株式会社 池田泉州ホールディングス 株式会社 池田泉州銀行
Slide 2: 池田泉州ホールディングスグループの概要
池田泉州ホールディングスグループの概要 1 グループの沿革 2 池田泉州銀行の概要 池田銀行 泉州銀行 設立日 昭和26年9月1日 昭和26年10月 開業 昭和26年2月 開業 所在地 大阪市北区茶屋町18番14号 代表者 代表取締役頭取 藤田 博久 池田泉州ホールディングス 資本金 613億円 平成21年10月： 池田泉州 店舗数 139ヶ店 ホールディングス設立 店舗外ATM 225ヶ所（駅のATM 107ヶ所含む） 池田泉州銀行 （平成28年3月末現在） 平成22年5月：子銀行が合併 3 全国・近畿地区における順位 『池田泉州銀行』が誕生 平成24年1月：システム統合完了 全国地銀 近畿
Slide 3: マーケットトピックスと対応状況
マーケットトピックスと対応状況 1 営業エリアでは大型プロジェクトが目白押し。⇒ 地元金融機関として積極的に関与。 ＡＴＭの設置 買収資金の供給 来店客への 再開発プロジェクト 商品提供 への資金需要 鉄道延伸 プロジェクト への資金需要 箕面船場・ 運営会社への出資 新箕面駅 事業資金の供給 開発プロジェクト 外貨両替等 ・インバウンドが加速 関空ビジネスの展開 （LCC、ターミナル拡張） ・神戸空港との連携 ※ 赤字は 実施済み ≪将来期待されるプロジェクト等≫ 更に・・・ 平成29年 設備資金需要 〜36年 新名神高速 延伸 インバウンド期待 平成31年 ラグビーワールドカップ まちづく
Slide 4: 経営戦略について ～『第3次中期経営計画』の策定
経営戦略について ～『第3次中期経営計画』の策定 経営戦略について 〜『第3次中期経営計画』の策定 『第3次中期経営計画』の位置付け … 4 外為収益の更なる強化 … 19 『第3次中期経営計画』のコンセプト … 5 構造イノベーション（顧客） 法人取引 … 20 目指すべき経営指標 … 6 構造イノベーション（顧客） 個人取引 … 21 マイナス金利による影響 … 7 店舗戦略（1） … 22 『7つの構造イノベーション』 … 8 店舗戦略（2） … 23 構造イノベーション（貸出金） … 9 構造イノベーション（人員、経費） … 24 地元中小企業取引推進施策（1） … 10 『変えること
Slide 5: 『第3次中期経営計画』の位置付け
『第3次中期経営計画』の位置付け 1 2018年度目指す経営指標 2015年度（H27年度） 2018年度 （H 30年度） 2020年度 （H 32年度） 目指すべき経営指標 【第2次中期計画】 【実績】 【第3次中期計画】 【長期経営計画】 【池田泉州ホールディングス（連結）】 経常利益 185億円以上 223億円 235億円以上 250億円以上 税金等調整前当期純利益 185億円以上 219億円 235億円以上 250億円以上 当期純利益 160億円以上 164億円 200億円以上 165億円以上 自己資本比率 10％程度 10.59％ 10％程度 10％程度 4
Slide 6: 『第3次中期経営計画』のコンセプト
『第3次中期経営計画』のコンセプト 「幅広いご縁」と「進取の精神」を大切に、お客様のニーズに合ったサービスを提供し、 経営理念 地域の皆様に「愛される」金融グループを目指します。 関西Ｎｏ．1のリレーションシップ地域金融グループ 目指す姿 ～ 地域の皆さまからのご支持Ｎｏ．1 ～ 戦略テーマ 『7つの構造イノベーション』 【変えること】 【変えないこと】 抜本的に変革 収益構造を ➢ 人口減少やマイナス金利政策等の ➢ 地域との『共存共栄』～地域第一主義 環境変化を踏まえ、 ① “地域”創生への取組み 『7つの構造イノベーション』を遂行 ②『まち・ひと・しごと創生』への取組み ➢ 地元顧客基盤
Slide 7: 目指すべき経営指標
目指すべき経営指標 1 目指すべき経営指標 経営指標 Ｈ30年度 目標 H27年度 実績 ❑ 本計画の前提条件 連結当期純利益 200億円以上 164億円 ➢ 緩やかな景気回復シナリオ 持株会社 株主資本ＲＯＥ 8％以上 7.7％ ・短期金利 （連結） グループ個人 → 横ばい（ﾏｲﾅｽ金利の継続） 5兆円以上 4.4兆円 『総』預り資産残高 20％以上増加 ・長期金利 銀行 中小企業貸出残高 1.2兆円 ⇒ 1兆5千億円以上 → 後半に緩やかに上昇 （単体） 非金利収益比率 20％ 12.7％ 2 利益計画 ～含む、マイナス金利対応 6
Slide 8: マイナス金利による影響
マイナス金利による影響 1 マイナス金利の影響 有価証券 ・ ＪＧＢの再運用リスク → 既に残高1,000億円を下回る水準まで圧縮済み 3階部分 ・ 今後求められる運用多様化に伴うリスク 2階部分 → 従来より運用多様化とリスク管理高度化を併進 1階部分 ➢ 影響は極めて小さい 貸 出 金 ・ ＬＩＢＯＲ、ＴＩＢＯＲに感応して直ちに金利低下した 貸出影響 ・ 今後の更なる競争激化による金利低下 ➢ 「メインシナリオ」に保守的に織込み済み ❑ 更に、リスクシナリオとして、短期金利のもう一段の低下も想定 ➢ その場合でも、今後の安定配当や資本政策に変更無きことを確認済み 7
Slide 9: 『7つの構造イノベーション』
『7つの構造イノベーション』 『7つの構造イノベーション』 ① 貸出金 『地元の中小企業と個人』にfocusした貸出構造へ 収益構造を抜本的に変革 ② 預金 『流動性比率の向上』と『預金利回りの改善』 ③ 有価証券 『運用の多様化』と『リスク管理の高度化』を併進 ・預り資産販売を『ストック収益』主体に転換 ④ 非金利収益 ・『繫ぐビジネス』を拡大 （法人）『新・マザーエリア（攻めるエリア）』の取引シェア ⑤ 顧客 を大幅拡大 （個人）世代別取引拡大施策を強化 ⑥ 人員 『削減』から『戦略的な増強』へ ⑦ 経費 BPR 第2フェーズへ ～『仕組み』の変革 収益の柱となる施策の明確化（貸出金・非金
Slide 10: 構造イノベーション（貸出金）
構造イノベーション（貸出金） 1 貸出金 ～『地元の中小企業と個人』にfocus 中小企業向け貸出 +20％ +3,000億円 1．貸出金全体ポートフォリオ ➢ 貸出金の限界増加は、地元の中小企業向け （外貨除く） 貸出と個人ローンのみで ➢ 東京地区等地元以外の大企業貸出は圧縮 住宅ローン 2．事業性貸出 ➢ 新規貸出先獲得加速 ⇒ 年間3千社超 ➢ 『貸出は収益ビジネスの入口』モデルの推進 ⇒ 中小企業貸出3年増20％以上 消費者ローン 3．個人ローン ➢ 住宅ローン ⇒ 年増300億円体制へ ➢ 消費者ローン （提携ローン除く） ・非対面チャネル強化 ⇒ 残高900億円へ 貸出利息の推移
Slide 11: 地元中小企業取引推進施策（1）
地元中小企業取引推進施策（1） 当行独自のビジネスモデル『貸出は収益ビジネスの入口』を推進 1stステップ 2ndステップ 3rdステップ ・地元中小企業向け貸出 新規取引先の獲得 地元地銀の利を生かし 取引の『幅』を拡げ、 先数・残高を飛躍的増強 （大半が既存先 新規融資先に集中的な 取引『額』を拡大 ・ｵｰﾅｰ等関連取引拡大 からのご紹介） 複合提案 半期毎の新規融資取引先獲得数推移 新規融資先の貸出残高推移 中小企業向け貸出金の残高、 事業性貸出金の先数 獲得した新規融資先 年間3,000先超の への貸出残高は 獲得を継続 各期とも着実に成長 10
Slide 12: 地元中小企業取引推進施策（2）
地元中小企業取引推進施策（2） 当行独自のビジネスモデル『貸出は収益ビジネスの入口』を推進 ・ 特定業種に偏ることなく、各業種にバランス良く増加。 ・具体的な提案体制 ⇒中小企業のライフサイクルに対応した商品ラインナップを拡充 11
Slide 13: 地元中小企業取引推進施策（3）
地元中小企業取引推進施策（3） 当行独自のビジネスモデル『貸出は収益ビジネスの入口』を推進 リレーション推進部＋戦略3本部 中小企業のライフステージに対応した商品拡充 連携による複合提案の強化 ～特に創業期、医療・介護分野向けを強化 更なる『進化』を目指す 12
Slide 14: 個人ローン推進施策
個人ローン推進施策 2 個人ローン ～収益の柱として強化・育成 1．住宅ローン営業体制の構築 ～年増300億円、H30年度末残高1兆8,000億円体制へ ➢ ローンプラザ人員増加 ➢ マーケットチャネルに応じたローンプラザ体制 ・ 新築マンション専門部隊の設置 ・ 人員シフトによる戸建・中古ﾏｰｹｯﾄ対応強化 ➢ 収益補完策としてクロスセル定着 ・ セット率の向上 → 給与振込、クレジットカード、ＩＢ、火災保険 2．消費者ローン推進施策 ～残高増（262億円 ⇒ 900億円）に向けて ➢ カードローン極度枠利用者へ利用促進 ・ アウトバウンドコールによる利用促進 ・ オプトアウト方式のＤＭによ
Slide 15: 構造イノベーション（預金）
構造イノベーション（預金） 1 預金 ～『流動性比率の向上』と『預金利回りの改善』 1．決済性流動性預金の強化 ➢ 法人新規先獲得と総合取引の推進 ➢ 個人基盤取引推進 → 家計のメイン化 ➢ 個人世代別施策の強化 ・若年層 → 『青春応援銀行』の展開 ・勤労世代 → メインバンクサービス、 ＩＣＴ活用 ・シニア層 → 訪問体制の抜本的強化 2．個人営業体制の強化 ➢ 預り資産対応人員増強 （預金・投信・保険） → きめ細かな有人対応強化 ➢ コールセンターの増強 ➢ ＩＣＴの活用（インターネット、スマホ等） 14
Slide 16: 構造イノベーション（有価証券）
構造イノベーション（有価証券） 1 有価証券運用 2 政策保有株式の残高圧縮 運用の多様化とリスク管理の高度化 ➢ 合併以降、300億円以上の残高削減を実施 ➢ 従来より『運用の多様化』と『リスク管理の高度化』 を併進 ➢ リスク・アペタイト・フレームワーク構築、高度化 ＣＧコードを踏まえ、もう一段の削減を計画 15
Slide 17: リスク・アペタイト・フレームワークへの取組み
リスク・アペタイト・フレームワークへの取組み リスク・アペタイト・フレームワーク（ＲＡＦ）を通じた、リスク・ガバナンスを実施 1 経営管理の枠組みとして、リスク・アペタイト・フレームワークを構築、運用 ＊リスク・アペタイト・フレームワーク ：自行のビジネスモデルの個別性を踏まえたうえで、事業計画達成のために進んで受け入れるべきリスクの種類と 総量を 「リスクアペタイト」として表現し、これを資本配分や収益最大化を含むリスクテイク方針全般に関する行内の共通言語として用いる経営管理の枠組み ➢ 構築 ・市場運用の多様化を図る中期経営計画について、ストレス下の影響度を計測し、経営計画のダウンサイドリス
Slide 18: 構造イノベーション（非金利収益 預り資産）
構造イノベーション（非金利収益 預り資産） 1 預り資産 ～投信・保険⇒『ストック収益』への転換 総預り資産の拡大 1. 投信 ⇒ 『フロー収益』から『ストック収益』への転換 ➢ 残高積み上げ型商品ラインナップ拡充 ➢ 「投信新規先」の飛躍的増加＝裾野の拡大 ➢ 池田泉州TT証券との連携強化 2. 保険 （1）裾野拡大・先数増加 （2）『世代を繋ぐ商品』としての保険の販売強化 【※】平準払保険の2回目以降の手数料 17
Slide 19: 世代を繋ぐビジネスの深化
世代を繋ぐビジネスの深化 1 世代を繋ぐビジネスの深化 ➢ 少子高齢化、人口減少等を踏まえ、 『世代を繋ぐビジネス』を深化 ➢ 「事業承継」「資産承継」に関わる 全てのニーズに幅広く対応 18
Slide 20: 外為収益の更なる強化
外為収益の更なる強化 1 外為取扱高・収益推移 外為収益の拡大 ➢ 海外ビジネスサポートによる新たな 手数料収益拡大 ➢ 為替リスクヘッジニーズ等への対応強化 ➢ インバウンド需要の取込み、外貨両替 ビジネスの拡大 2 外貨両替取扱高・収益推移 インバウンド需要の取込み ➢ 関西国際空港両替所の移転 ⇒来客数の多い出国階へ移転予定（H28/10） ➢ 自動外貨両替機の展開 ・ホテル、空港、商業施設等への設置 ➢インバウンド業者との連携強化 引き続き「地銀No.１」を目指す。 【関空両替所】 出国階 入国階 出国階 19
Slide 21: 構造イノベーション（顧客） 法人取引
構造イノベーション（顧客） 法人取引 1 法人取引のエリア別取引状況 2 新規融資先の獲得状況 「新・マザーエリア（攻めるエリア）」を中心に 取引シェアを拡大 全エリアシェア ⇒ 15％以上 H2 4 年度 H 27 年度 H3 0 年度 マザーエリア（北） 3 7% 37% 38% 新・ マザーエリア（ 中央） 8% 9% 12% （ 攻めるエリア） マザーエリア（南） 4 0% 40% 41% 全エリア 1 2% 13% 15% 20
Slide 22: 構造イノベーション（顧客） 個人取引
構造イノベーション（顧客） 個人取引 1 個人顧客 ～若年層・60歳代の取引拡大 ➢ 世代別「施策」の強化 ➢ 個人営業体制再構築 ・ 個人営業人員増強 ・ 対面・非対面マーケティングミクス強化 ■世代別に有効な施策を展開 学生 住宅購入世代 シニア・マーケットへの入口 ｼﾆｱ・ﾏｰｹｯﾄ 就職世代 退職世代 若年層 現役世代 60代 70代以上 U23“0円（応援）” メインバンク 世代を繋ぐ サービス サービス ビジネス ICT戦略 21
Slide 23: 店舗戦略（1）
店舗戦略（1） 1 店舗チャネル戦略 ～「地元エリア」に経営資源を集中 店舗戦略 合併来の出店実績 ① 大阪市内を中心とする あべのハルカス支店 法人店舗ネットワーク拡充 ② 営業エリア内の空白地への出店 夙川支店・ 住吉御影支店 ③ 好立地への移転 東岸和田・京都・津久野・淡路・ 高石・ときわ台 等 平成32年度までに10ヶ店程度の新規出店を計画 ～ 事業性貸出の増強と収益力の向上を目指し 店舗網の更なる稠密化 【第1弾】平成28年10月3日 『高槻支店』の開設 ➢ 営業エリア内の空白地への拡大を目指す 22
Slide 24: 店舗戦略（2）
店舗戦略（2） 2 非対面チャネル戦略等 3 ＩＣＴ戦略 バーチャル店舗、次世代店舗の展開 ＩＣＴ戦略の視点 顧客接点多様化 ➢ 顧客利便性の向上 ➢ 顧客接点の拡大 ➢ バーチャル店舗の展開 ➢ インストアブランチの検討 顧客接点の強化 ➢ 併存する『ダイレクト支店』、『インターネット ➢ アプリバンキングサービス ⇒H28.5.16より開始 支店』を集約 ➢ ＬＩＮＥ ＠ ➢ 新しいバーチャル支店を開設 ⇒ 別ブランドとして発信、若年層取引に特化 サービス提供顧客層の拡大 ➢ 他業態との複合店舗検討 ➢ ロボアドバイザーの活用 ＩＣＴ戦略との連携 サービス提供顧客層の拡大 ➢ マーケティン
Slide 25: 構造イノベーション（人員、経費）
構造イノベーション（人員、経費） 1 人員 ～『削減』から『戦略的な増強』へ 2 経費 ～BPR 第2フェーズへ ～『仕組み』の変革 1. 重点分野への人員増強 ～新規採用増加 1. 人件費（広義）コントロール （1）個人営業強化 （1）新人事制度 （2）コンサルタント営業力強化（事業承継、Ｍ＆Ａ等） ⇒能力/実績に即応した評価/給与体系の定着 （3）新店対応 （2）退職給付制度の見直し （3）年金基金の安定運営 2. 人材育成 （1）事業承継、医療介護、海外部門等 2. 物件費（統合コスト含む）の削減 （2）事業性評価力・目利き力向上に向けた人材育成 （1）本部BPR推進 （2）ｼｽﾃﾑｺｽ
Slide 26: 『変えること』と『変えないこと』
『変えること』と『変えないこと』 『変えること』 『変えないこと』 環境変化 貸出金利 マイナス金利 ■地域との『共存共栄』 ～地域第一主義 人口の減少 競争激化 低下 ＋ 政策 1.“地域”創生への取組み 2. 「まち・ひと・しごと創生」への取組み 3.地元自治体・大学とのネットワーク構築・活用 『7つの 地元顧客基盤を拡充 （ 構造イノベーション』 第 次中計での 戦略テーマを加速） ① 貸出金 2 ② 預金 ③ 有価証券 ④ 非金利収益 ⑤ 顧客 ⑥ 人員 ⑦ 経費 収益構造を抜本的に変革 5年後、10年後に持続可能なビジネス モデルを確立し、『地域』に貢献し続ける。 25
Slide 27: ≪変えないこと≫地域との共存共栄 ～地域創生
≪変えないこと≫地域との共存共栄 ～地域創生 1 地域創生の深化 ～地域創生推進（『まち・ひと・しごとの好循環作り』）と当行のプレゼンス向上 『地域』とのネットワークを深め、『しごと』の創生をサポート 『地域』とともに、『ひと』の創生をサポート 地域における「しごと」の創造 「ひと」が集まる仕組みづくり 創業支援 ・ﾈｯﾄﾜｰｸの拡充、案件の発掘、創業融資先へのｱﾌﾀｰﾌｫﾛｰ 「結婚」、「妊娠・出産」、「子育て」の支援 雇用促進 ・既存商品を活用した自治体連携、新サービス開発 ・地域のニーズに応じた雇用マッチング 定住支援と住宅ストックの活用 投資ファンドによる「しごと」の創出 ・
Slide 28: 地域創生の深化
地域創生の深化 1 地元自治体との連携 2 連携ネットワークの活用 H28/5/23 ➢地元自治体との連携施策 東大阪市 ・合同企業説明会の共同開催 ・融資ファンドの設定 ・親元近居ローン等商品でのサポート ➢大学との連携施策 ・大学への技術相談の提案 ・ビジネスエンカレッジフェアへの出展 ・ベンチャーファンドへの出資 ・コンソーシアム研究開発助成金 3 地域創生への取組みの継続 H28/2 大阪府と中小企業振興に関する連携協定を提携 27
Slide 29: 地域創生への取組みの一例 「ものづくり/知財」ニーズをトータルでサポート
地域創生への取組みの一例 「ものづくり/知財」ﾆｰｽﾞをﾄｰﾀﾙでｻﾎﾟｰﾄ 28
Slide 30: 地域創生への取組みの一例 東大阪市と産業振興連携協定締結
地域創生への取組みの一例 東大阪市と産業振興連携協定締結 東大阪市と 産業振興連携協力に関する協定締結 東大阪市 初 ➢東大阪市では、金融機関との包括的な連携協定を 締結することは初めてとなります ➢池田泉州銀行の持つ広域なネットワークやノウハウを活かし、 東大阪市が中小企業支援を連携して推進するため、下記の取組みを行なってまいります 東大阪市と池田泉州銀行の連携内容 (1)「モノづくりのまち・中小企業のまち東大阪」の展開 (2) 地域を活性化させる産業活動の振興 (3) 創業、新事業創出 (4) 施策PR・広報活動 (5) まちの魅力づくり (6) その他 29
Slide 31: 長期的資本政策
長期的資本政策 1 長期的資本政策の策定 4 目的と狙い 平成27年2月 『長期的資本政策』を策定 ① 自己資本の充実と質の向上 ➢ バーゼルⅢへの対応が完了 （新しい自己資本比率規制） 2 資本調達の概要 ② 資本関連コストの削減 優先株 平成27年4月 250億円の入替え ➢ 内部留保の蓄積スピードを加速 普通株 平成27年5月 213億円の資本調達 H31/3期 H28/3期 （計画） 配当金＋劣後債務費用 （億円） 71 56 3 資本構成の最適化 優先配当控除後ＥＰＳ （円） 55 69 【現在】 【今後の方針】 優先株控除後ＢＰＳ （円） 759 819 劣後債務等 コール期限到来
Slide 32: ＲＯＥ向上と株主還元
ＲＯＥ向上と株主還元 1 ＲＯＥ向上と株主還元の重視 2 株主還元の強化 ➢ 株主資本ROEの8％台を維持・向上を目指す 株主還元方針 ➢今後蓄積される内部留保を基に株主還元を H28 年3月期 平成30年度目標 強化すべく、『業績連動型』株主還元を導入 株主資本ROE 7.7% ８％以上 （『配当』もしくは『自己株式の取得』による） ※有価証券評価差額金等含み損益を控除した 【業績連動の考え方】 株主資本ベース ① 1株あたり15円配当を安定的に継続 ② ベースの利益を175億円とし、連結当期 純利益の実績がこれを上回った場合、 他の要素も勘案しながらその上回った 部分の30％程度を還元 ③
Slide 33: ＣＳＲ活動・株主との対話の促進
ＣＳＲ活動・株主との対話の促進 1 『環境』と『教育』をテーマとしたＣＳＲ活動の充実 ≪ＣＳＲ活動の考え方≫ ＣＳＲ充実への取組み 地域の皆さまに愛され、 環 境 文 化 最も信頼される金融グループ ➢預金・融資商品による環境保護団体等への寄付 ➢池田泉州銀行カレンダー原画公募 ・みどりひろがる定期預金 ➢岸和田城音楽祭特別協賛 ・環境応援融資ファンド ➢日本菊花全国大会後援 お客さま 金融仲介機能の発揮 ➢「共生の森」植樹・草刈 地域創生への取組み ➢宝塚歌劇貸切講演 ボランティア参加 ➢百舌鳥・古市古墳群 ➢環境に配慮した店舗づくり ➢「ひと」のライフステージに寄り添ったラインナップ拡充
Slide 34: StHD
StHD wansozxe |e |emmut-~ sake sarang |eamut~ 33
Slide 35: 本資料には、将来の業績、目標、計画等の将来に関する記述が含まれています。 こうした記述は、本資料作成時点における入手可能な情報に基づき、本資料の作成時点における予 測等を基礎として記載されています。また、これらの記述のためには…
本資料には、将来の業績、目標、計画等の将来に関する記述が含まれています。 こうした記述は、本資料作成時点における入手可能な情報に基づき、本資料の作成時点における予 測等を基礎として記載されています。また、これらの記述のためには、一定の前提（仮定）を使用 しています。これらの記述または前提（仮定）は主観的なものであり、将来において不正確である ことが判明したり、将来実現しない可能性があります。 当社の財政状態及び経営成績や投資者の投資判断に重要な影響を及ぼす可能性がある事項について は、決算短信、有価証券報告書、ディスクロージャー誌、アニュアルレポート等、当社が公表いた しました各種