Yamada Holding Co., Ltd. · TSE:9831

Yamada — Investor Presentation (November 2024)

28 slides from Yamada's investor presentation, Nov 8, 2024

  1. Slide 1: 2026/3～2030/3 中期経営計画

    2026/3～2030/3 中期経営計画 株式会社ヤマダホールディングス 2024年11月8日 © 2024 YAMADA HOLDINGS CO.,LTD. All Rights Reserved

  2. Slide 2: 2026/3～2030/3 中期経営計画 目次

    2026/3～2030/3 中期経営計画 1. 前中期経営計画（2023/3～2025/3）の振り返り 2. 2026/3～2030/3 中期経営計画 （１）全体方針 （２）個別戦略 （３）財務指標の目標、キャッシュアロケーション （４）ヤマダ経済圏、データ活用・リテールメディア （５）人的資本経営、 ESG活動 © 2024 YAMADA HOLDINGS CO.,LTD. All Rights Reserved 2

  3. Slide 3: 前中期経営計画：計画と実績

    前中期経営計画（2023/3～2025/3）：計画と実績 ・ 中期経営計画のもと、利益重視を継続した「つながる経営」を実践 ・ 一方で、社会情勢・家電小売業界の環境変化の影響で進捗が遅れ、 中期経営計画の目標値の下方修正を発表 ■《中期経営計画》計画期間の実績 2021年11月4日 公表 ① ③ （単位：億円 / ％ ） 23年3月期 24年3月期 25年3月期 3か年累計 金額 売上高 17,600 18,700 20,000 56,300 経常利益 1,020 1,140 1,300 3,460 経常利益率 5.8 6.1 6.5 ー 2024年5月8日 下方修正 ② ④ ②÷① ④÷③

  4. Slide 4: 前中期経営計画：目標乖離の要因分析

    前中期経営計画（2023/3～2025/3）：目標乖離の要因分析 ・ 社会情勢の変化を受けて実施していた成長戦略・構造改革の進捗が遅れ、 グループシナジーの最大化及び収益性の改善に課題を残す ・ ただし、「くらしまるごと」戦略の実現に向けた５つの重点施策（「店舗開発」の積極的推進など） の方向性は成長戦略として維持、継続して取り組む • 計画策定時、家電市場全体がコロナ禍での巣ごもり需要という特需にあり、 売上・利益率ともに大幅に伸長していたものの、その後は市場全体が 外部要因 伸び悩む • エネルギー価格高騰、円安による商品価格高騰による実質賃金目減り • 大型店舗LIFE SELECT出店

  5. Slide 5: 中期経営計画 目次

    2026/3～2030/3 中期経営計画 1. 前中期経営計画（2023/3～2025/3）の振り返り 2. 2026/3～2030/3 中期経営計画 （１）全体方針 （２）個別戦略 （３）財務指標の目標、キャッシュアロケーション （４）ヤマダ経済圏、データ活用・リテールメディア （５）人的資本経営、 ESG活動 © 2024 YAMADA HOLDINGS CO.,LTD. All Rights Reserved 5

  6. Slide 6: 全体方針：新中期経営計画で実現を目指す主要経営指標

    （１）全体方針 新中期経営計画で実現を目指す主要経営指標 LIFE SELECT と “住” を中核として、グループシナジーの最大化を図る ＊年平均成長率 PL項目 （実績） （計画） （CAGR) （単位：億円 / %） 24年3月期 25年3月期 30年3月期 26→30年3月期 売上高 15,920 16,650 22,000 +5.7%/年* 経常利益 470 532 1,000 +13.5%/年* 経常利益率 3.0 3.2 4.5 +1.3P 営業CF（5年累計） ー ー 3,300 ー ROE 3.9 4.5 8.5 +4.0P 売上高の主要成長領域 （実績） （計画） （単位：

  7. Slide 7: 新中期経営計画方針：「くらしまるごと」戦略の総仕上げ

    （１）全体方針 新中期経営計画方針：「くらしまるごと」戦略の総仕上げ LIFE SELECT デジタル ・ お客様との接点の 家電 デジタル化 デンキ セグメント （広告、アプリ） ・ EC、ポイント、決済 「くらしまるごと」 リフォーム データ活用 を支える ・ CRM 住建 ・ リテールメディア セグメント ・ お客様データの統合 家具・ 玩具・ 注文住宅 ・ ・ LTVの最大化 インテリア デジタル教育 建売住宅 AI 子どもからシニアまで生涯にわたるお付き合い 幅広い世代にお楽しみいただける売場の実現 ・ 生成AIロボティックス による接客の実現 ・ コールセンターへの AI導入 金融

  8. Slide 8: LIFE SELECT店の特徴

    （１）全体方針 LIFE SELECT店の特徴 「くらしまるごと」を実現する業態開発 店舗敷地内に展示場を展開 LIFE SELECT 前橋吉岡店 前橋住宅展示場 送客 ｚ ｚ 家電 / 家具・インテリア / リフォーム 太陽光発電 EV 蓄電池 ▲(店舗内)住まいの相談カウンター ▲ヤマダの金融サービス © 2024 YAMADA HOLDINGS CO.,LTD. All Rights Reserved 8

  9. Slide 9: 「くらしまるごと」カンパニー移行のための全社戦略実行体制

    （１）全体方針 「くらしまるごと」カンパニー移行のための全社戦略実行体制 大幅な組織改革 【従来】 ヤマダホールディングス LIFE SELECT デ デンキ 住建 金融 環境 住 金 環 セグメント セグメント セグメント セグメント ン 建 融 境 キ 共通化 店舗・タッチポイント / 顧客基盤 / 商品 シナジーの意識薄い状態 経営の一体管理 （広告、ITシステム・DX、管理部門（HR、経理、etc.）） 「くらしまるごと」シナジーの最大化を図る © 2024 YAMADA HOLDINGS CO.,LTD. All Rights Reserved 9

  10. Slide 10: LIFE SELECTと“住”の目標

    （２）個別戦略 「くらしまるごと」戦略の中核となるLIFE SELECTと“住”の目標 24年3月期 30年3月期 将来 家具・インテリアの売上拡大 LIFE SELECT 店舗 32店舗 80店舗 300店舗 売上 2,000億円 5,000億円 2兆円 店舗 ・家電売上 90％ ・家電売上 70％ ・リフォーム 6％ ・リフォーム 15％ ・インテリア 4％ ・インテリア 15％ 利益 80億円 250億円 1,000 億円 店舗敷地内に住宅展示場を設置 LIFE SELECT 住まいの相談カウンター 設置店舗 ０店舗 50店舗 200店舗 「住」 デンキ・住建の連携強化 に関わる 住宅

  11. Slide 11: LIFE SELECTの売上構造 モデルケース

    （２）個別戦略 LIFE SELECTの売上構造 モデルケース 「くらしまるごと」戦略の推進により LIFE SELECTの収益構造を高める PL項目 24年3月期 30年3月期 【住宅販売とのシナジー】 （単位：億円） 1店舗当たりの売上高 50 70  店舗敷地内へのモデルハウスの建設 3 10  スマートハウスの提案 リフォーム （構成比) (6%) (15%)  EV・PV・V2Hの訴求 家具・インテリア 2 10 （構成比) (4%) (15%) ▲ ヤマダホームズ 前橋吉岡展示場 成長戦略 期待効果 • 3～4,000坪クラスの売場で、家電から家具、 • 広域からの集客力 売

  12. Slide 12: LIFE SELECT店における“住”に関わる売上

    （２）個別戦略 「くらしまるごと」戦略 LIFE SELECT店における“住”に関わる売上 【モデルケース】 LIFE SELECT店舗の「住まいの相談カウンター」へ宅建有資格者を配置 住宅販売・買取など、店舗内で不動産売買サービスを一貫して提供 1年目 2年目 3年目 ▲(店舗内)住まいの相談カウンター 営業一人あたり 販売棟数 3棟 6棟 10棟 売上 (単価：25百万円) 75百万円 150百万円 250百万円 1営業所あたり （営業人員5人の場合） 売上 375百万円 750百万円 1,250百万円 © 2024 YAMADA HOLDINGS CO.,LTD. All Rights

  13. Slide 13: SPA＋PB商品拡大展開

    （２）個別戦略 SPA＋PB商品の積極的開発  リフォーム・住宅など、“くらしまるごと”につながる ヤマダの強みを発揮する商品開発  海外メーカーに加え、国内・OEMも含む、SPA+PB商品開発の拡大により 売上構成比向上と粗利構成比向上を図る SPA＋PB商品拡大展開 24年3月期 30年3月期 事業規模 740億円 3,000億円 売上構成比 5.8％ 15.0％ 粗利構成比 12.1％ 30.0％ © 2024 YAMADA HOLDINGS CO.,LTD. All Rights Reserved 13

  14. Slide 14: リフォーム / 家具・インテリア分野

    （２）個別戦略 リフォーム / 家具・インテリア分野  家電とのシナジーを最大化するお客様のニーズに応える売場づくり  店舗インフラとDXを活用したお客様ニーズに応えた提案 リフォーム / 家具・インテリア 24年3月期 30年3月期 新製品の開発と集中拡販で売上・粗利アップ DXを駆使した営業サポートシステムの開発・実行 リフォーム 売上 600億円 1,450億円 LIFE SELECT出店、認知向上による持続的成長 家具・インテリア 390億円 900億円 売上 © 2024 YAMADA HOLDINGS CO.,LTD. All Rights Reserved 14

  15. Slide 15: Eコマースの強化推進

    （２）個別戦略 Eコマースの強化推進 大規模出荷拠点の設置 出荷インフラ・広告への投資を拡大 ■web.com店を “倉庫店舗” へ転換 web.com店 Eコマース 店舗とネットを融合し、ラストワンマイルを カバーするサービスを提供 店頭とネットサービスの融合に向けた 24年3月期 30年3月期 課題 商品在庫及び出荷管理体制 デジタル広告強化による自社サイト集客の向上 倉庫店舗（大規模出荷拠点）に転換 ・店舗面積・売場の縮小 ・出荷機能を大幅増強 売上 850億円 1,900億円 石岡市 〇 かすみがうら市 土浦市 〇 つくば市 〇 〇 YAMADA web.comつくば店を 掲載 つくば

  16. Slide 16: 海外展開戦略

    （２）個別戦略 海外展開戦略 日本に次ぐ第2の成長市場として海外・東南アジアへの事業展開 【1990年代_日本】 海外店舗展開 中産階級が醸成され、家電小売業は飛躍的に拡大成長 24年3月期 30年3月期 【現在_インドネシア】 人口拡大、GDP成長が著しくまさに経済成長の過渡期 現地SCの構築・マーケット拡大で収益性向上 店舗 30店舗 90店舗 【具体的施策】  特にインドネシアを中心とした出店拡大 ポイントシステムの展開によるデジタル戦略強化  法人ビジネスの開拓 売上 300億円 1,000億円  電子棚札等、店舗DXインフラの整備・導入  ポイント制度の展開、及びアプリ会員獲

  17. Slide 17: 金融セグメントの事業伸長

    （２）個別戦略 くらしまるごとを支える金融セグメントの事業伸長 くらしまるごと戦略を活かしてデンキ事業・住宅事業へのローン金額は右肩上がり (億円) (百件) (億円) 【住宅ローン】 (百件) 500 【ヤマダリビングローン】 1,000 （ヤマダNEOBANK住宅ローン+フラット35） 8,000 250 売上 売上 ヤマダNEOBANK住宅ローン 件数 件数 ネット完結型取扱開始（予定） 400 7,000 200 6,000 ヤマダNEOBANK住宅ローン稼働 300 ハウスデポパートナーズ買収 5,000 150 500 4,000 ※ 200 100 3,000 … … 2,000

  18. Slide 18: 環境セグメント事業のリユース家電製造

    （２）個別戦略 くらしまるごとを支える環境セグメント事業のリユース家電製造 《 グループ内完結資源循環型システム 》 ヤマダデンキ Tecc LIFE SELECT 湘南平塚店 《 ヤマダのリユース家電 》 お客様から買い取りした 使用済み家電は、 分解・洗浄・修理・ 点検等を経て ⇒ 製品ライフサイクルをグループ内で完結 再製品化し、店頭へ 資源循環システムを構築  家電リサイクルプラント  家電リユースセンター  廃棄物焼却発電施設  物流 ：全国展開済  販売拠点：全国ヤマダデンキ店舗 東金属 投資コスト・経費を大きく上回る高収益を実現 群馬第2工場 高度リサイクルプラント デ

  19. Slide 19: 中期経営計画遂行による財務指標の変化

    （３）財務指標の目標、キャッシュアロケーション 中期経営計画遂行による財務指標の変化 ＊年平均成長率 （CAGR) （単位：億円 / %） 25年3月期 30年３月期 26→30年3月期 売上高 16,650 22,000 +5.7%/年* 売上総利益率 28.6 29.0 +0.4P 経常利益 532 1,000 +13.5%/年* 経常利益率 3.2 4.5 +1.3P EBITDA 750 1,300 +11.6%/年* 営業CF*（5年累計） ー 3,300 ー 自己資本比率 48.9 46.2 △2.7P 有利子負債 3,000 3,200 +200億円 ROE 4.5 8.5 +4

  20. Slide 20: 株主還元、キャッシュアロケーション

    （３）財務指標の目標、キャッシュアロケーション 株主還元、キャッシュアロケーション 戦略的な成長投資＆株主還元を実施 2030年3月期 PBR1.00超 実現へ 26年3月期~30年3月期 26年3月期~30年3月期 30年3月期 キャッシュイン キャッシュアウト 主要KPI デンキセグメント 2,250億円 ｰ 新規出店費用など 成長投資 住建セグメント 150億円 営業CF 2,700億円 ｰ 展示場・モデルハウスなど ROE 8.5% 3,300億円 （自己株式取得後で試算） 環境セグメント 300億円 ｰ 焼却発電プラント建設など 他 PBR 0.8~1.3x PER 配当性向 目標

  21. Slide 21: 在庫戦略の見直し

    （３）財務指標の目標、キャッシュアロケーション 在庫戦略の見直し ※ 在庫削減対象範囲：ヤマダデンキ 現状の課題 都市型店舗中心の同業他社と比較して在庫水準が高い 在庫水準の適正化 24年3月期 30年3月期 在庫水準を下げる ①商品回転率の上昇 ⇨ 商品粗利率の向上 ②現預金の増加 在庫 3,400億円 2,100 億円 在庫 【具体的施策】 回転日数 100日 50日  物流施策との連携・DX化  納品形態の変更  商品構成の見直し 現預金 ー ＋ 1,300 億円 ・ PB商品の取り扱い拡大 ・ SPA商品の開発 商品力向上 ・国内メーカーとのヤマダ専用商品による PB商品の品揃え

  22. Slide 22: くらしまるごとを支えるヤマダ経済圏の創造

    （４）ヤマダ経済圏、データ活用・リテールメディア くらしまるごとを支える ヤマダ経済圏の創造 各セグメントのグループシナジーの最大化に加え、店舗と地域、事業とデジタルの 「つながる経営」を実践することにより、将来的なヤマダ経済圏の形成を目指す • ヤマダグループ全体でのポイント連携強化、業態別の店舗網および、 事業とデジタルを組み合わせ、「地域を支えるヤマダ経済圏」を構築 目指す方向性 • 「くらしまるごと」戦略の下、グループ一丸となって社会インフラとしての 価値を向上させ、世代をまたぐファン・顧客を獲得 • 家電をコアにした「くらしまるごと」提案の強化 • くらしにまつわるあらゆる商品・サー

  23. Slide 23: テック企業としての成長ストーリーの構築

    （４）ヤマダ経済圏、データ活用・リテールメディア テック企業としての成長ストーリーの構築 業界のリーディングカンパニーとして市場を牽引してきた当社が、今後も更なる成長を遂げるには テック分野での事業成長が不可欠と考え、小売業の域を超えた取り組みを推進 → テック事業に強みを持つ企業とのアライアンスをオープンイノベーションで 実現することにより、事業成長ストーリーを展開 《これまでのグループ成長戦略》 ■店舗網の拡大 / 競合のM&A（～2010年頃） 業界内での圧倒的なシェア確立のため、 全国展開を進めると共にM&Aを積極実施 テック企業としての ■くらしまるごと戦略 事業成長 ・周辺企業のM

  24. Slide 24: リテールメディア戦略の推進

    （４）ヤマダ経済圏、データ活用・リテールメディア テック企業としての成長ストーリーの構築  グループシナジーを最大限に発揮したリテールメディア戦略の推進 販売チャネル リテールメディア 家電 11,151店 戦略推進 目標値 国内外の販売ネットワーク 160億円 ＋ 国内住宅展示場数361ヵ所 ＋ 年商 ECサイト、TVショッピング他 48億円 住宅 粗利 顧客数 リテールメディア 約6,000万件 家具・インテリア ヤマダ会員件数 ヤマダ会員件数 売上比率 ［グループ全体 会員ビッグデータ］ ・アプリ会員データ 1~5％＊ ・購買データ ＊小売企業の全社売上に占める リフォーム ・メーカー

  25. Slide 25: 人的資本経営 データ活用による生産性の向上

    （５）人的資本経営、 ESG活動 人的資本経営 データ活用による生産性の向上 (アバターイン) ANAホールディングス発の ヤマダホールディングス スタートアップ（2024年5月業務提携） ・AIロボティクス技術による遠隔接客サービスの提供 ・「くらしまるごと」戦略の推進 ・接客スキルのデータ化 ・接客の接点増加と品質向上を目指す 「くらしまるごと」を支える人を、支える。 人とロボットが助け合い、“人の力”を最大化 AIロボット「newme」を 2027 – 2028 使用した接客イメージ 業界の最大化 組織の最大化 個の最大化 人とロボットの協働 エリアマネジメント × リテールメディア 製

  26. Slide 26: ESG活動 E 環境

    （５）人的資本経営、 ESG活動 ESG活動 2019年にSDGs重要課題（マテリアリティ）を特定し、PDCAを回しながら取り組みを推進 今期、ESGに沿ったマテリアリティの見直しをしており、取り組み目標まで含めたものを、2025年4月までに確定し開示予定 気候変動への対応と循環型社会の実践 E 環境 気候変動への対応をはじめ、エネルギー消費削減や当社グループにおける資源循環や 廃棄物削減の取り組みを通して環境負荷低減を推進する （ご参考） マテリアリティ 取り組み目標 目標年 2024年3月期実績 スコープ1およびスコープ2におけるCO2排出量 42％削減 2031年3月期 11.1%減 （

  27. Slide 27: ESG活動 S 社会

    （５）人的資本経営、 ESG活動 ESG活動 多様な人材の活躍とウェルビーイングの実現 S 社会 人材育成やDE＆I(ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン)の整備を推進するとともに、社員の健康維持や ワークライフバランスを充実させることで多様な「個」が成長、活躍できる環境づくりを構築する （ご参考） マテリアリティ 取り組み目標 目標年 2024年3月期実績 人材育成の強化 １人当たりの平均研修時間 30時間以上/年 2031年3月期 25時間/年 女性管理職比率 10％以上 2031年3月期 3.6% 休業災害度数率 0.50以下 2031年3月期 0.98 ＊対象：ヤマダデンキ 有

  28. Slide 28: 本資料について

    本資料について 【免責事項】 本資料に記載されている情報のうち過去の歴史的事実以外のものは、当社が判断した種々の 前提及び仮定に基づいたものであり、その性質上、将来その通りに実現するという保証はなく、 実際の結果と大きく乖離する可能性や客観的には不正確である可能性があり、そのような事態 の原因となりうる不確実性やリスクの要因は多数あります。 また、記載された将来の計画や予想、目標数値、施策等の実行を確約または保証するもので はありません。 実際の業績は、今後の事業環境の変化等様々な不確定要因により、計画数値と異なる可能 性があります。 本資料の内容は、情報の提供を目的としたもので、投資勧誘を目

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