Wacoal Holdings Corp · TSE:3591
Wacoal — H1 FY2022 Earnings Presentation
24 slides from Wacoal's earnings presentation, Nov 11, 2021
Slide 1: 22年3月期第2四半期 決算説明会
22年3月期第2四半期 決算説明会 22/3期のワコールの取り組みと 上期の振り返りについて 伊東 知康 ㈱ワコールホールディングス 取締役 副社長執行役員 ㈱ワコール 代表取締役 社長執行役員 2021年11月11日 1
Slide 2: 22/3期上期の振り返り
22/3期上期の振り返り 新型コロナウイルス感染症（以下、感染症）に対する規制の緩和によって 米国、欧州の商況が大きく改善したものの、国内は極めて厳しい状況で推移。 10月に入り、国内事業の環境は徐々に改善 ※10月数値は確定実績ではなく速報ベース 21年4月比 21年5月比 日本＋168％ 欧州＋124％ 欧州＋287％ 米国＋149％ 欧州 対21/3期 10月 米国＋284％ 速報値 +64％ 日本 対21/3期 米国 対21/3期 +56％ +47％ +37％ 米国 対20/3期 +36％ ＋39％ +31％ +29％ +31％ +26％ +22％ +23％ +22％ +14％ +25
Slide 3: ワコール（日本）が長期にわたって抱える課題
ワコール（日本）が長期にわたって抱える課題 流通環境の変化への対応の遅れによる、トップラインの継続的な低下 2000年代 消費者の価値観や 購入方法などが多様化 2000年代後半 90年代前半～ グローバルSPA型ブランドや ECプラットフォーマーの誕生 2010年代 グッドアップブラの 百貨店や量販店の店舗減少 大ヒット 2020年 （退店・業態転換） 消費税増税と 新型コロナウイルス感染症 FY90 FY91 FY92 FY93 FY94 FY95 FY96 FY97 FY98 FY99 FY00 FY01 FY02 FY03 FY04 FY05 FY06 FY07 FY08 FY09
Slide 4: ワコール（日本）が長期にわたって抱える課題：チャネル別売上
ワコール（日本）が長期にわたって抱える課題 直営店やECは成長するも、卸チャネルの売上減少分を補うまでに至らず 2000年3月期 2010年3月期 2020年3月期 売上高 1,320億円 売上高 1,116億円 売上高 1,009億円 自社EC その他 1% その他 他社EC (カタログ等) その他 (カタログ等) 5% (カタログ等) 12% 10% 直営店 11% 百貨店 7% 百貨店 自社EC 5% 25% 専門店 百貨店 31% （252億円） 16% 38% 専門店 （346億円） （508億円） 11% 直営店 15% 量販店 量販店 量販店 32% 34% 40% 専門店
Slide 5: ワコール（日本）が長期にわたって抱える課題：高コスト体質
ワコール（日本）が長期にわたって抱える課題 卸売ビジネスの低迷に伴って、「高コスト体質」という課題が再燃 一人当たり営業利益額の低下 2000年代 90年代前半～ 国内売上の低迷と グッドアップブラの 大ヒット 高コスト体質の表面化 2005年 2010年代 はじめてとなる 卸売事業の低迷と 早期退職 高コスト構造の再燃 2020年 消費税増税と 新型コロナウイルス感染症 FY90 FY91 FY92 FY93 FY94 FY95 FY96 FY97 FY98 FY99 FY00 FY01 FY02 FY03 FY04 FY05 FY06 FY07 FY08 FY09 FY10 FY1
Slide 6: （参考資料1）収益構造の変化
（参考資料 １）収益構造の変化 55% 48% 48% 47% 売上利益率 53% 45% 40% 販管費率 37% 9% 営業利益率 8% 3% 2% FY90 FY91 FY92 FY93 FY94 FY95 FY96 FY97 FY98 FY99 FY00 FY01 FY02 FY03 FY04 FY05 FY06 FY07 FY08 FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20 6
Slide 7: 課題は「変化への対応力」：22/3期の取り組み
ワコール（日本）が長期にわたって抱える課題は、「変化への対応力」 再成長の実現に向けては、ワコール独自の強みを活かした成長戦略の実行と 着実なコスト構造改革の推進により、レジリエンスの高い組織への進化が必要 （現中計より取り組みは始まっているものの、感染症の影響を受け、更なるスピードアップが必要） 再成長と高収益体質に向けた22/3期の取り組み デジタライゼーションとパーソナライゼーション CX戦略の推進 顧客起点のバリューチェーン改革 新たなブランド戦略の実行 要員計画マネジメントの推進 コスト構造改革 効率的なマーケティング戦略の実行 サステナビリティ 事業成長に向
Slide 8: CX戦略の推進
デジタライゼーションとパーソナライゼーション CX戦略の推進 顧客起点のバリューチェーン改革 新たなブランド戦略の実行 8
Slide 9: 「CX戦略」について
「CX戦略」について 顧客体験価値の向上とストレスのない購買環境 の実現による顧客との「深く、広く、長い」関係性の構築 ロイヤルカスタマー の育成 『新規顧客の拡大』×『ロイヤルカスタマーの育成』 =LTV拡大（顧客ピラミッドの最大化） 新規顧客の拡大 『新規顧客の拡大』×『ロイヤルカスタマーの育成』 お客様への新しいアプローチ 実効性の高い組織への変革 提供価値の見直し デジタライゼーションと 顧客起点の 新たなブランド戦略の実行 パーソナライゼーション バリューチェーン改革 9
Slide 10: お客様への新しいアプローチ
お客様への新しいアプローチ デジタライゼーションとパーソナライゼーションの取り組みを通じた、 新しい顧客との接点拡大、既存顧客とのリレーション強化、店舗業務の効率化 従来のアプローチにおける課題 パーソナライズデータをもとにした新商品・新規事業の創出 得意先起点の顧客接点 既存サービスにストレスを感じる顧客の増加 店舗業務は手作業中心で低効率 ロイヤルカスタマー増加 若年層の獲得 販売機会の最大化 販売員による対面での接客 パーソナライズされた顧客サービス提供・コミュニケーションの進化 デジタル技術による店舗サービスの革新・チャネルを超えた顧客接点 各チャネル・店舗ごとの顧客接点
Slide 11: 実効性の高い組織への変革
実効性の高い組織への変革 顧客起点のバリューチェーン改革の実行を通じたCX戦略の推進スピードの加速と実効性向上 エリア単位の人員・商品配置最適化、商品企画の高度化、マーケティングの効率化 従来の組織 新しい組織(21/4～) 加速させる取り組み 卸売事業本部 営業本部 イノベーション推進室 オフラインとオンラインの連携・融合 販売 直営店 （ストレスのないお買い物体験の提供） （百貨店・量販店・専門店） 百貨店 人間科学研究所 量販店 自主管理ビジネスと卸ビジネスの 専門店 商品企画 バランスの取れた販売体制の構築 エリアマーケティングの実践 マーケティング 技術・ 顧客 （エ
Slide 12: （参考資料2）顧客を起点とした販売体制の再編
統合レポート2021より （参考資料 2）顧客を起点とした販売体制の再編・エリアマーケティングの実践 12
Slide 13: （参考資料3）オンラインとオフラインの連携・融合
統合レポート2021より （参考資料 3）オンラインとオフラインの連携・融合による自主管理型ビジネスへの移行 13
Slide 14: 提供価値の見直し
提供価値の見直し チャネル別から顧客層別の価値提供を目指して、新たなブランド戦略を実行 流通変化に適したブランド数への集約、ブランドマーケティング強化、投資対効果の最大化 従来のブランド展開の課題 新しいブランド展開 チャネル起点のブランド体制 エリアにより接点を持てない顧客が存在 基幹ブランドを軸とした顧客接点 ブランド増加による販促コストの増加 チャネルを軸としたブランドごとの顧客接点 基幹ブランド 9ブランド 【主な展開ブランド】 ファミリーブランド ライセンスブランド 個別ブランド 構成ブランド ライセンスブランド 輸入ブランド サブファミリーブランド 輸入ブランド 2
Slide 15: （参考資料4）インナーウェアの基幹ブランドの強化ポイント
統合レポート2021より （参考資料 4）インナーウェアの基幹ブランドの強化ポイント 15
Slide 16: （参考資料5）基幹ブランドのブラジャーの価格帯
統合レポート2021より （参考資料 5）基幹ブランドのブラジャーの価格帯 16
Slide 17: コスト構造改革：22/3期におけるKPI
要員計画マネジメントの推進 要員計画マネジメントの推進 コスト構造改革 要員計画マネジメントの推進 効率的なマーケティング戦略の実行 および、効率的なマーケティング戦略の実行 および、効率的なマーケティング戦略の実行 事業環境の急激な変化の中で売上の回復・成長に時間を要す場合でも、 従来以上の収益性を確保できる体質への変化を目指す（次期中計でも継続） 22/3期におけるKPI（対20/3期既存事業） 店舗収益の改善 人件費の適正化 その他経費の最適化 売上利益の改善 自主管理店舗への転換 売場環境の見直し 約20億円 約20億円 ブランド集約や品番数削減 在庫の低減、返
Slide 18: サステナビリティの推進
サステナビリティ 要員計画マネジメントの推進 事業成長に向けた重要課題の再抽出 要員計画マネジメントの推進 の推進 人権と環境課題への対応強化 および、効率的なマーケティング戦略の実行 および、効率的なマーケティング戦略の実行 ワコールグループを取り巻く環境の変化（サステナビリティを巡る認識の変化） 地球環境問題の深刻化 ・温暖化に起因する異常気象の発生頻度の高まりによる事業活動の停滞 ・「パリ協定」や、「日本政府のカーボンニュートラル宣言」への貢献 サプライチェーンの変化 ・サプライチェーンにおける人権や環境への意識の高まり ・サプライチェーン上の課題への対処は、企業の責務に
Slide 19: 2030年に向けた環境目標
2030年に向けた環境目標 自社排出量 製品廃棄 環境配慮型素材 「ゼロ」 「ゼロ」 「50％」 自社排出量についてはゼロを 製品廃棄1％水準をゼロへ。 環境配慮型素材の使用比率を 目指し、順次再生エネルギー また、工場での残材料破棄 「50％」までに高める への切り替えを実施 削減に向けた取り組みを推進 （対象： ㈱ワコール） （対象：国内事業） （対象： ㈱ワコール） ・サプライチェーンにおける温室効果ガス排出量の削減目標については、22年春に開示 ・環境活動の2050年に向けた長期目標については、22年春に開示 ・海外事業の取り組みについては、自社排出量の調査から開始し、時期を見て目標設
Slide 20: サプライチェーンにおける温室効果ガスの排出量を調査
サプライチェーンにおける温室効果ガスの排出量を調査 脱炭素社会の実現に向けた取り組みを進め、サプライチェーンにおける温室 効果ガスの排出量削減をより確実なものにするため、ワコール事業（国内） のサプライチェーン全体における温室効果ガス排出量（Scope3）を初算出 気候変動への取り組みに関する情報開示を推進するため、国際的な非営利 団体であるCDPの気候変動質問書にも2021年7月末に初めて回答 ワコール事業（国内）のサプライチェーン排出量は約34万トンという結果に この結果をもとに、サプライチェーンにおける排出削減目標についての検討を行 い、当期中に設定予定（調査対象年度：20年
Slide 21: 上期の振り返りについて：新ブランド「YUE（ユエ）」
上期の振り返りについて 21秋冬に新発売した新ブランド「YUE（ユエ）」 21
Slide 22: CX戦略の進捗
CX戦略の進捗 既存顧客の購買人数は増加するも、新規顧客の獲得には苦戦 既存顧客の 3D展開 新規顧客の獲得 ECの成長 ロイヤルカスタマー化 進捗 △ 進捗 ✕ 進捗 △ 進捗 〇 上期の進捗状況 上期の進捗状況 上期の進捗状況 上期の進捗状況 感染症影響の長期化を 巣ごもり需要の裏返しなど 既存顧客の購買人数 受けて、3Dスマート＆トラ が影響し、新規顧客獲得 は、計画に対し62％の進 EC売上は、前年同期比 イの導入数は当初計画 は、計画に対して44%の 捗 の高い水準を上回る を下回る（中計策定時の計画） 進捗に留まる 自社EC：＋1% ※新規顧客： 購入者のうち、
Slide 23: コスト構造改革の進捗
コスト構造改革の進捗 コスト構造改革は計画通りに進捗 人件費の適正化 その他経費の最適化 店舗収益の改善 ブランドや品番集約 進捗 〇 進捗 〇 進捗 〇 進捗 〇 上期の進捗状況 上期の進捗状況 上期の進捗状況 上期の進捗状況 要員計画の進展、賞与 自主管理店舗（定借や 高価格帯ブランドの集約 外部環境を踏まえた販促 基準の見直しなどにより、 消化取引）への転換や、 と「YUE（ユエ）」ブランド 費の抑制などにより、 20/3期上期に対し、約 それに合わせた取引条件 の発売 20/3期上期に対して、 20億円の削減 の見直しは進展 ブランドやグループ数の減 約15
Slide 24: この資料に掲載されている情報のうち、将来の業績に関する見通しについては、本資料の作成時点において入手可能な情報に基づ いて作成したものであり、その実現・達成を保証又は約束するものではありません。また今後、予告なしに変更されることがあり…
この資料に掲載されている情報のうち、将来の業績に関する見通しについては、本資料の作成時点において入手可能な情報に基づ いて作成したものであり、その実現・達成を保証又は約束するものではありません。また今後、予告なしに変更されることがあります。 これらの情報の掲載にあたっては細心の注意を払っておりますが、掲載された情報の誤りに関しまして、当社は一切責任を負うもので はありませんのでご了承ください。 24