Kubota Corporation · TSE:6326

Kubota — Investor Presentation (February 2026)

40 slides from Kubota's investor presentation, Feb 13, 2026

  1. Slide 1: 中期経営計画2030 “Focus & Breakthrough”

    中期経営計画2030 “Focus & Breakthrough” 2026年2月13日 ©2026 Kubota Corporation All Rights Reserved.

  2. Slide 2: Agenda

    Agenda 1. 中期経営計画2030 骨子 2. 中期経営計画2025 振り返り 3. 中期経営計画2030 「進化」へのロードマップ (1) 経営資源の選択と集中 (2) バランスシートを意識した戦略的な財務運営 (3) 未来の成長を支える強靭なグローバル基盤 2 ©2026 Kubota Corporation All Rights Reserved.

  3. Slide 3: 1. 中期経営計画2030 骨子

    1. 中期経営計画2030 骨子 ©2026 Kubota Corporation All Rights Reserved. 3

  4. Slide 4: 事業の核を再定義し、未来への使命を明確化する

    1. 中期経営計画2030 骨子（１） 事業の核を再定義し、未来への使命を明確化する 「食料・水・環境」分野への貢献という創業以来の理念、および「命を支えるプラットフォーマー」としての長期ビジョンは継続・深化させつつ、 事業ごとに新たなスローガンを定めることで進むべき方向をより明確にし、さらなる成長に邁進してまいります。 機械事業 水環境事業 小さい機械で、 製品・技術を核とした ソリューションで 大きな仕事を 社会インフラ強靭化に貢献する 先端技術でサイズを凌駕する圧倒的な成果を 安全な「水」の供給と資源循環を通じて、 実現します。強みを磨いた独自ソリューションで 人々の暮らしと産業を守りま

  5. Slide 5: 物量重視からの脱却、そして「企業価値経営」への進化

    1. 中期経営計画2030 骨子（２） 物量重視からの脱却、そして「企業価値経営」への進化 前中期計画の成果と課題を踏まえ、クボタは新たな経営のステージヘ。 “Focus & Breakthrough”：「これまでの成功体験を打破し（Breakthrough）」、3つのFocusによって 「企業価値を一段高いレベルへと突き抜けさせ（Breakthrough）」、持続的な企業価値の向上をめざします。 1. Concentration 2. Financial Discipline 3. Global Foundation 経営資源の選択と集中 バランスシートを意識した 未来の成長を支える強靭な

  6. Slide 6: 2. 中期経営計画2025 振り返り

    2. 中期経営計画2025 振り返り ©2026 Kubota Corporation All Rights Reserved. 6

  7. Slide 7: ありたい姿とのギャップ①：物量重視事業モデルの行き詰まり

    2. 中期経営計画2025 振り返り ありたい姿とのギャップ①：物量重視事業モデルの行き詰まり これまでの物量重視の成長モデルが、理念としてめざす姿の実現を阻害。 「規模」の追求から「価値」の創造へ、事業のあり方そのものを変革する必要に直面しています。 現状の姿 ありたい姿 物量重視の成長モデル 持続的な企業価値創造 事業 事業 • 全方位戦略 • 強みが活きる成長けん引事業へのリソース投入 • 製品提供（モノ売り）が中心 • ライフサイクルを通じた価値提供 • 規模拡大によるシェア獲得を優先 • キャッシュ創出力と資本効率を徹底追求 組織 組織 • 複雑でスローな意思決定 • 意思決定の迅速

  8. Slide 8: ありたい姿とのギャップ②：経営効率性の低下による企業価値の停滞

    2. 中期経営計画2025 振り返り ありたい姿とのギャップ②：経営効率性の低下による企業価値の停滞 物量重視の戦略は事業基盤の拡大に貢献しましたが、 収益性・フリーキャッシュフロー（FCF）の停滞を招き、企業価値向上の足かせとなりました。 売上高・営業利益率の推移（億円） フリーキャッシュフロー（FCF）と株価パフォーマンス 35,000 11.1% 10.9% 10.5% 8.8% 30,000 +1,642 8.0% +732 25,000 20,000 -349 15,000 10,000 -1,907 5,000 -3,262 0 FY 2021 FY 2022 FY 2023 FY

  9. Slide 9: ©2026 Kubota Corporation All Rights Reserved.

    3. 中期経営計画2030 ©2026 Kubota Corporation All Rights Reserved. 9

  10. Slide 10: 「進化」へのロードマップ：“Focus & Breakthrough”の実行

    3. 中期経営計画2030 「進化」へのロードマップ： “Focus & Breakthrough”の実行 2030年までの5年間を”Focus & Breakthrough”期間と位置づけ、経営の質的改善を実行。 効率性を改善しつつ戦略的に事業を拡大し、持続的な企業価値向上を実現。 資本コスト*を安定的に上回るROE及びROICへ。 （*株主資本コストは7～10％、WACCは5～6.5％と想定） 現在 “Focus & Breakthrough”ステージ 長期目標 （2026-2030） 物量重視による 営業利益率 経営効率低下 2030年目標： 営業利益率 12% 12%以上 FCF 5年

  11. Slide 11: (1) 経営資源の選択と集中

    (1) 経営資源の選択と集中 ©2026 Kubota Corporation All Rights Reserved. 11

  12. Slide 12: 事業ポートフォリオの動的転換

    3. 中期経営計画2030 (1) 経営資源の選択と集中 “Focus & Breakthrough“による事業ポートフォリオの動的転換 事業ポートフォリオを「成長けん引」と「価値再構築」、「構造改革」に明確に分類し、創出した資源を成長領域ヘダイナミックに再配分します。 ■成長けん引事業 ｜Growth Driver ■価値再構築事業｜Rebuilding the Core 市場の追い風をとらえ、事業拡大を加速 基盤事業の収益構造刷新と持続的成長への転換 ①建機事業 ④北米トラクタ事業：最大・最重要市場 北米インフラ・住宅 / ラインアップ拡大 コスト競争力強化/ 事業運営見直し ライフサイク

  13. Slide 13: ①建機事業：北米の構造的需要を捉え、進化

    ■ 成長けん引事業 ｜Growth Driver 3. 中期経営計画2030 (1) 経営資源の選択と集中 ①建機事業：北米の構造的需要を捉え、進化 機器の販売からライフサイクルパートナーへと進化し、短期的な市場の変動を乗り越え、 人口増加やインフラ投資を背景とした中長期的な需要を確実に取り込んでいきます。 市場環境と見通し • 北米市場の構造的な追い風 北米市場は中期的な人口増加に伴う住宅・インフラ需要が堅調。 住宅供給のひっ迫や金利低下による住宅ローン需要の回復に加え、AI普及に伴うデータセ ンター建設や電力インフラ整備など、社会構造の変化を背景とした投資も継続しており、市 場見通しは非常

  14. Slide 14: ②インド「発」事業：クボタの成長エンジンヘ

    ■ 成長けん引事業 ｜Growth Driver 3. 中期経営計画2030 (1) 経営資源の選択と集中 ②インド「発」事業：世界の成長センター「インド」を、クボタの成長エンジンヘ 高成長市場の獲得をめざすとともに、インドをグローバルな開発・調達・生産の拠点として活用し、 グループ全体のコスト競争力向上とサプライチェーンの強化を図ります。 機会：構造的な成長 主要戦略 コスト競争力の強化 力強い経済成長 Escorts Kubotaの開発・製造・調達リソースを用いて 2025年度上半期の実質GDP成長率は8％を記録。 優れたコスト競争力を持つクボタブランドの新製品を導 堅調な内需が事業環境を

  15. Slide 15: ③ライフサイクルサポート事業

    ■ 成長けん引事業 ｜Growth Driver 3. 中期経営計画2030 (1) 経営資源の選択と集中 ③ライフサイクルサポート事業：顧客価値の最大化による事業基盤の深化 製品のライフサイクルを通じて顧客との関係性を深化させ、 「顧客価値」「選ばれる力」「競争優位」の源泉を強化します。 1. 「顧客価値」の源泉：顧客ロイヤリティ向上と長期的な関係構築 • テレマティクスを活用した予知保全や遠隔診断サポートにより、顧客の機械のアップタイム（製品稼働時間）を最大化。 • 延長ワランティやメンテナンス契約等のサービスプログラムによりTCO（総ライフサイクルコスト）を最小化。 2. 「選ばれる力」

  16. Slide 16: ④北米トラクタ事業：抜本改革

    ■ 価値再構築事業 ｜ Rebuilding the Core 3. 中期経営計画2030 (1) 経営資源の選択と集中 ④北米トラクタ事業：コンパクトトラクタ・汎用事業の抜本改革 競争力の高いユーティリティトラクタの付加価値向上を図るとともに、 コンパクトトラクタ・汎用事業での競争力を高め、最大・最重要市場での事業性強化をめざします。 課題認識 • アジア勢の台頭による価格競争の激化 • インフレ・金利高騰によるコスト増と、製品投入遅れによる収益性の圧迫 シェア重視の政策から収益性重視の政策への転換 北米事業の持続的な収益成長をめざす 重点取組施策 4つの戦略的柱 ①製品・コスト競争力の再構

  17. Slide 17: ⑤水環境事業：社会インフラ強靭化への貢献

    ■ 価値再構築事業 ｜ Rebuilding the Core 3. 中期経営計画2030 (1) 経営資源の選択と集中 ⑤水環境事業：社会インフラ強靭化への貢献と成長分野の拡大 製品・技術を核としたトータルソリューションで、国内水環境市場のトッププレイヤーをめざします。 基盤事業の強化 • O&M事業の利益率改善（集中監視等、DX活用による生産性向上） • 管路製品事業の収益力向上（価格最適化と効率化） • 世界の石化市場の成長取り込み、他社との差別化による反応管事業の拡大 成長分野（下記4分野）の拡大 1. 水循環ソリューション 2. 資源循環事業 3. 水環境海外 4. カーボンニュート

  18. Slide 18: ⑥欧州農機事業：強み分野への回帰

    ■構造改革事業｜Structural Reform 3. 中期経営計画2030 (1) 経営資源の選択と集中 ⑥欧州農機事業：強み分野への回帰（選択と集中） 大型畑作向け事業の「量確保至上主義」を捨て、適正規模にコントロールすることにより、収益性を改善。 同時に販売リソースも収益性の高い分野への集中や型式集約等を行い、将来に向けた戦略分野への 配置転換を行うことで、事業ポートフォリオ全体の改善を図ります。 課題認識 • 省力化をめざした機械や販売ネットワークの大型化競争が加速 • インド製低価格機種の台頭によるコンパクトトラクタ事業における地位のゆらぎ 総花的な品ぞろえ主義と自前主義から脱却し

  19. Slide 19: ⑦国内農機事業：構造改革による収益基盤の確立

    ■構造改革事業｜Structural Reform 3. 中期経営計画2030 (1) 経営資源の選択と集中 ⑦国内農機事業：構造改革による収益基盤の確立 “農業を支える人を支え続ける” 生産高維持と農業従事者の減少という市場構造の変化に対応し、製品販売に加えて アフターマーケットとソリューションを収益の柱とする事業構造へ転換します。 基本戦略：市場縮小を前提とし、「事業ポートフォリオ転換」「ビジネスモデル変革」「新たな価値創出」を断行 1. 事業ポートフォリオ転換 2. ビジネスモデル変革 ・ 整備事業の拡大 従来の訪問・製品販売型から、 アフターマーケットを最大の成長領域へ。 デジタルを活

  20. Slide 20: 「両利きの経営」による事業の強化と創出

    3. 中期経営計画2030 (1) 経営資源の選択と集中 “Focus & Breakthrough”：「両利きの経営」による事業の強化と創出 “深化”：既存事業の磨き上げ “探索”：「未来」を創る “経営資源の選択と集中” “スマートバリュー”の追求 建機事業 インド ライフサイクル • Autonomous :自動・自律化 サポート事業 • Connected:データ連携・活用 北米トラクタ 水環境 欧州トラクタ 国内農機 “ベースの強化”：インド 「発」 事業 ©2026 Kubota Corporation All Rights Reserved. 20

  21. Slide 21: 「製品＋ソリューション」による事業変革

    3. 中期経営計画2030 (1) 経営資源の選択と集中 クボタらしい価値の創造：「製品＋ソリューション」による事業変革 お客様の最重要課題を、クボタの強みである機械とスマート技術の融合で解決し、持続的な成長を実現します。 注力領域 顧客課題 クボタのソリューション 製品を使って事業を行う 製品＋スマート技術 ユーザー(toB)を主軸に • 労働力不足と技能伝承の困難化 Autonomous :自動・自律化 • 小規模建設 • 生産性・効率性向上のニーズ 作業の自動化、遠隔操作による省人化 • 造園・庭園 • 環境・脱炭素化への対応 Connected:データ連携・活用 • 稲作・畑作 機械・

  22. Slide 22: ソリューションの進化と未来像

    3. 中期経営計画2030 (1) 経営資源の選択と集中 ソリューションの進化と未来像：顧客の「仕事のオペレーション」の変革 アシスト機能による現在の課題解決から、将来的には複数機械の協調による完全自動化へ。 段階的に価値提供を深化させます。 Phase１ Phase２ Phase３ ～2025 ~2030 Future Vision オペレーション変革 省人化・予防保全 顕在課題の解決 提供価値： • 効率・生産性の最大化 提供価値： 提供価値： • 省人化・アップタイム最大化 主要技術： • 作業負荷の軽減・効率化 • 複数機械の群・協調制御 主要技術： • 遠隔監視・指令 主要技術： •

  23. Slide 23: (2) バランスシートを意識した戦略的な財務運営

    (2) バランスシートを意識した戦略的な財務運営 ©2026 Kubota Corporation All Rights Reserved. 23

  24. Slide 24: 財務戦略の骨子～変わらなければならないこと～

    3. 中期経営計画2030 (2) バランスシートを意識した戦略的な財務運営 財務戦略の骨子～変わらなければならないこと～ 従来の売上高・利益率を中心とした財務目標管理から、 バランスシートや資本効率を重視した財務戦略への転換 資本コストを安定的に上回るROE及びROICへ （2030年目標：ROE 12％ ROIC 7％以上） 北米事業の変革 全社的な運営の変化 ■米国における事業運営の方針転換 ■設備投資の適正化 小売金融事業の運営見直し 規律あるバランスシート経営の徹底 「金融債権残高を増やさない事業運営へ」 • BCP関連投資等の事業維持投資は • これまでと違う次元で小売金融への依存

  25. Slide 25: キャッシュフロー創出力拡大＋戦略的キャッシュアロケーション

    3. 中期経営計画2030 (2) バランスシートを意識した戦略的な財務運営 キャッシュフロー創出力拡大＋戦略的キャッシュアロケーション ①営業キャッシュフロー（研究費除く）の最大化（P26） ③質的経営への転換（P29） ・収益性の向上、運転資本の圧縮、小売金融債権の抑制 ・ キャッシュフロー経営への転換をてこに 株主資本コストを上回るROEを維持 ②キャッシュフローを源泉とした投資の適正化（成長と資本効率の両立）（P27） 2030年目標 設備投資 研究開発投資 M＆A等の成長・戦略投資 ROE 12% ＞株主資本コスト* • 設備投資の戦略的配分 • 事業ポートフォリオ戦略と連動した •

  26. Slide 26: 営業キャッシュフローを最大化する３つのレバー

    3. 中期経営計画2030 (2) バランスシートを意識した戦略的な財務運営 ①営業キャッシュフローを最大化する３つのレバー 収益性の改善 運転資本の圧縮 小売金融債権の抑制 在庫の適正化と 事業ポートフォリオ改革 金融プログラムの見直し 売掛金管理強化 成長けん引事業（建機事業、インド「発」事業、 エリアSCM機能により、グローバルでの 北米における0%ローン期間の短縮など、 ライフサイクルサポート事業）へリソースを 在庫を最適化。 インセンティブに依存しない販売モデルへ転換。 重点配分し、構造改革による低収益領域を解消。 目標：2030年までに営業利益率12% 目標：2030年までに北米の

  27. Slide 27: 営業キャッシュフローを源泉とした投資の適正化

    3. 中期経営計画2030 (2) バランスシートを意識した戦略的な財務運営 ②営業キャッシュフローを源泉とした投資の適正化（成長と資本効率の両立） これまでの大規模な成長投資で築いた事業基盤を活かし、今後は投資の「量」から「質」へ転換を加速。 成長投資については、基盤を活かせる最優先領域へ絞り込みを行い、成長と資本効率を高いレベルで両立させます。 営業CF(研究費除く) 営業CF(研究費除く)/借入 事業維持・成長 研究開発費の のための計画的 設備投資の戦略的配分 事業ポートフォリオ戦略と連動した な設備投資実行 メリハリのある予算配分 将来投資 事業維持 【7割程度】 成長投資 【3割程

  28. Slide 28: 戦略的投資と財務規律の共存

    3. 中期経営計画2030 (2) バランスシートを意識した戦略的な財務運営 戦略的投資と財務規律の共存 将来への投資はメリハリをつけしっかりと継続する一方、”Focus”による事業ポートフォリオの収益改善に 加え、固定費の着実なコントロールにより営業利益率改善を図ります。 設備投資 研究開発費 販売費及び一般管理費 個別最適から脱却し、本社主導の全体最適の 事業ポートフォリオ戦略と連動させ、事業貢献度に 規律ある経費管理と組織の効率化を断行し、 視点で戦略的な投資配分を徹底する。 応じたメリハリのある予算配分を行う。 売上成長を下回るコスト増に抑制する。 • 成長投資と事業維持投資の戦略的配

  29. Slide 29: V字回復を成し遂げる質的経営への転換

    3. 中期経営計画2030 (2) バランスシートを意識した戦略的な財務運営 ③V字回復を成し遂げる質的経営への転換 キャッシュフロー経営への転換をてこにROEを株主資本コストを上回る水準に回復させます。 2030年目標 2020年実績 ROE12.0% ＞株主資本コスト* ROE8.8% 2025年実績 ROE7.3% *株主資本コストは7％～10％と想定 前提：リスクフリーレート2%、マーケットリスクプレミアム5～7%、 β値1.0～1.2 2020年 2025年 2030年 2025年 ROE7.3%への低下原因 “Focus & Breakthrough”の実行による抜本改善 2030

  30. Slide 30: (3) 未来の成長を支える強靭なグローバル基盤

    (3) 未来の成長を支える強靭なグローバル基盤 ©2026 Kubota Corporation All Rights Reserved. 30

  31. Slide 31: 世界市場をリードする俊敏で強靭な経営体制へ

    3. 中期経営計画2030 (3) 未来の成長を支える強靭なグローバル基盤 世界市場をリードする事業基盤を支える、俊敏で強靭な経営体制へ “クボタらしいグローバル経営に向けて” 意思決定の迅速化、挑戦を促す人財・風土改革、サプライチェーンの強靭化を断行し、戦略実行力を高めます。 組織・ガバナンス 人財・企業風土 グローバルサプライチェーン • CxO体制の本格導入：CEOの指揮のもと、各機 • グローバル人財の積極活用：海外人財をグローバル • 最適地生産へのシフト：従来の地産地消から、コ 能の責任者（CxO）が各機能の責任をグローバ 戦略と意思決定に組み込む。 ストやリスクを考慮したグローバ

  32. Slide 32: 意思決定の迅速化と顧客価値向上を実現する新経営体制

    3. 中期経営計画2030 (3) 未来の成長を支える強靭なグローバル基盤 意思決定の迅速化と顧客価値向上を実現する新経営体制 事業の専門性と全社最適を両立させ、より俊敏で強力な経営基盤を構築します。 ①機械事業本部の廃止と社長直轄体制 売上の8割超を占める機械事業に社長が直接関与し、 経営の迅速化を実現。MGB（Machinery Global 社長 CEO Board）を通じて機動的な戦略を実行。 ②全社横断のCxO体制の導入 全社横断機能(CxO体制) 各機能の専門性を高め、全社視点でのガバナンスを 企画(CBPO) / 製造(CMO) / 研究開発(CTO) コンプラ・品質(CCQO)

  33. Slide 33: 持続的成長を支える基盤：人的資本戦略

    3. 中期経営計画2030 (3) 未来の成長を支える強靭なグローバル基盤 持続的成長を支える基盤：人的資本戦略 大変革をリードする「人」への戦略的投資を通じ、持続的な企業価値向上を実現します。 グローバル人財の育成（持続的成長の担保） DX・AIによる生産性革新（収益力の向上） 従来の日本中心の体制から脱却し、事業の継続性と イノベーションの源泉となる「人」への投資を強化し、収益 成長を支える強固な経営基盤を構築する。 構造の改革を実現する。 • 経営の持続性確保: 重要ポストのサクセッションプラン • 高付加価値化へのシフト: DX・AI活用による業務 （後継者計画）を導入し、次世代の経営

  34. Slide 34: 企業風土・DNAとその進化

    3. 中期経営計画2030 (3) 未来の成長を支える強靭なグローバル基盤 持続的成長を支える基盤：企業風土・DNAとその進化 クボタ固有の強み（DNA）を、事業戦略を支える経営基盤の核に据え、その進化を加速させます。 これまでの強み 「両利きの経営」 進化の加速 （維持・強化） 新しい挑戦： 顧客第一主義 変化を恐れず、 品質主義 クボタのDNA 既存の枠組みを超える。 現場主義 新規事業の探索： クボタ生産方式（KPS） アントレプレナー人材を育成し、 未来の成長の種を蒔く。 これら固有の強みがクボタの価値の源泉であり、この競争優位性をさらに研ぎ澄まし、 付加価値を高め、稼ぐ力を挽回・向上

  35. Slide 35: K-ESG経営：持続可能な未来への貢献

    3. 中期経営計画2030 (3) 未来の成長を支える強靭なグローバル基盤 K-ESG経営：事業の根幹にある、持続可能な未来への貢献 クボタの事業活動は、それ自体が社会課題解決への貢献であり、ESG経営の実践です。 E S G Governance Environment Social ＆ Stakeholders 地球と共生する事業活動 社会とのつながりを通じた共感の醸成 持続的成長を支える強靭な経営基盤 • 資源循環ソリューション： • 人財への投資と挑戦する風土： • グローバルコンプライアンス体制の強化： 溶融技術等を活用し、廃棄物の価値 グローバル人財の育成と多様性を尊重 各地で自律

  36. Slide 36: グローバルサプライチェーンの強化

    3. 中期経営計画2030 (3) 未来の成長を支える強靭なグローバル基盤 グローバルサプライチェーンの強化：俊敏で強靭な事業基盤の構築 地域ごとの事業環境、製品特性、コスト、関税・貿易規制等の地政学的要素を総合的に評価し、 最適地を定期的に見直すことで、ブロック経済化や外部環境の変化に追従できる強靭で柔軟な生産・調達体制を構築します。 基本方針：地産地消から「最適地生産」へ エリアSCM構想の実現 持続可能な調達体制の構築 個別最適からエリア単位での全体最適へ 自在に供給できる調達レイアウトの構築 拠点個別の運営から脱却し、エリアSCM本部（日本/北米/欧州/ 世界最適地調達と地産地消を組み

  37. Slide 37: クボタの進化が、今始まる。

    クボタの進化が、今始まる。 “Focus & Breakthrough” 得意領域で勝ち、成長領域で突き抜けるため、事業と資源の動的転換を断行します。 「挑戦」する組織へ 未来を見据え、変化を恐れずに絶えず進化し続ける組織へと変革します。 新生クボタ、始動 今、我々は大きく変わる ©2026 Kubota Corporation All Rights Reserved. 37

  38. Slide 38: 将来予測に関する免責事項

    将来予測に関する免責事項 本資料で記述されている業績予想ならびに将来予測は、現時点で入手 可能な情報に基づき当社が判断した予想であり、潜在的なリスクや不確実 性が含まれています。 そのため、様々な要因の変化により、実際の業績は記述されている将来見 通しとは大きく異なる結果となる可能性があることをご承知おきください。 ©2026 Kubota Corporation All Rights Reserved. 38

  39. Slide 39: Appendix

    Appendix ©2026 Kubota Corporation All Rights Reserved. 39

  40. Slide 40: 表紙ビジュアルについて

    表紙ビジュアルについて インド市場で活躍する3つのトラクタブランド 北米市場の建設現場を支えるCTL (Kubota, Farmtrac, Powertrac) （Compact Track Loader） 資源循環に貢献する溶融炉 日本市場におけるスマート農機（Agri Robo） ©2026 Kubota Corporation All Rights Reserved.

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