Kurashicom Inc. · TSE:7110

Kurashicom — Investor Presentation (October 2026)

52 slides from Kurashicom's investor presentation, Oct 30, 2026

  1. Slide 1: 事業計画及び成長可能性に関する事項

    事業計画及び成⻑可能性に関する事項 2026年10⽉30⽇ 株式会社クラシコム （証券コード：7110）

  2. Slide 2: AGENDA

    AGENDA 01 会社概要 クラシコムについて 02 事業概要 私たちの事業について 03 ビジネスモデル 世界観が⽀えるユニークなライフカルチャープラットフォーム 04 収益性・効率性 プラットフォームが⽣み出す安定的かつ⾼い収益性と効率性 05 成⻑戦略 プラットフォームの成⻑可能性と成⻑戦略 06 リスク 認識するリスク及び対応策 Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 2

  3. Slide 3: 会社概要

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  4. Slide 4: 会社概要

    会社概要 社名 株式会社クラシコム 英⽂表記 Kurashicom Inc. 所在地 東京都国⽴市中1-1-52 nonowa国⽴SOUTH 3F 代表者 代表取締役社⻑ ⻘⽊耕平 設⽴ 2006年9⽉ 資本⾦ 1億円 従業員数 99名（パート・アルバイト2名含む2026年7⽉末現在） 事業内容 ライフカルチャープラットフォーム事業 「北欧、暮らしの道具店」「foufou」 Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 4

  5. Slide 5: 事業概要

    Copyright 2024 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 5

  6. Slide 6: 組織およびマネジメント体制 取締役

    組織およびマネジメント体制 ｜ 取締役 執⾏を担う取締役は、代表取締役社⻑、取締役副社⻑、取締役CFO、取締役CTOの4名 専⾨分野と豊富な企業経営の経験を持った社外取締役4名と合わせた8名で構成される透明性の⾼い経営体制 ［代表取締役社⻑］ [ 取締役副社⻑ ] [ 取締役CFO ] [ 取締役CTO ] ⻘⽊耕平 佐藤友⼦ ⼭⼝揚平 倉貫義⼈ 創業者 創業者・D2C 管掌 コーポレート システム関連部⾨ 「北欧、暮らしの プラットフォーム部 管掌 道具店」店⻑ 管掌 [ 社外取締役 ］ [ 社外取締役 ] [ 社外取締役 ] [ 社外取締役 ] [ 社外取締役 ] 市川祐⼦ 和⽥洋⼀ 寺⽥

  7. Slide 7: 組織およびマネジメント体制 組織風土

    組織およびマネジメント体制 組織⾵⼟ フィットする暮らしをつくる会社は、従業員⼀⼈ひとりが⾃分にフィットする暮ら しを⽬指すということを体現しなければ成⽴しない。それを体現することがすべて の求⼼⼒となる。 残業 産休・育休 取得従業員⽐率 ほぼゼロ 約 11％ ⽉平均4.1時間 全従業員に占める⽐率 男性の 育休取得率 ⼥性の 管理職⽐率 83％ 取得⽇数85.5⽇ 約 62％ （直近5年平均） （2026年7⽉期） Copyright 2024 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 7

  8. Slide 8: 組織およびマネジメント体制

    組織およびマネジメント体制 ブレないライフカルチャー（世界観）をつくり続ける⽅法は、⾃分たちがその⽂化圏 のインナー（⼀員）であれる組織づくりにこだわることである。顧客が従業員にな り、従業員が良いものを⽣み出し、さらに顧客を増やす好循環が⽣まれ、ライフカル チャープラットフォームの世界観を従業員全員で⽀える組織づくりができている。 1 従業員の約7割が元顧客 2 採⽤倍率約100倍 通常の企画、制作、運⽤は既に 3 ミドルマネジメント層によって牽引 （各数値は2026年7⽉期） Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 8

  9. Slide 9: 事業概要

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  10. Slide 10: クラシコムグループが展開する2つのセグメント

    クラシコムグループが展開する2つのセグメント 3% 97% Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 10

  11. Slide 11: 「北欧、暮らしの道具店」はユニークなプラットフォーム

    北欧、暮らしの道具店 「北欧、暮らしの道具店」はユニークなプラットフォーム 当社の世界観を「ライフカルチャー」と称 し、それを⼟台にした事業構造がライフカ ルチャープラットフォーム。ビジネスライ ビジネスライン ンとしては「D2C」「ブランドインテグ レーション」を展開。世界観の源泉とし て、「北欧、暮らしの道具店」の世界観を 表現する多様なコンテンツを⽣み出し、 D2C ブランドインテグレーション DIRECT TO CONSUMER BRAND INTEGRATION 様々なチャネルから発信し続けるコンテン ツパブリッシャーとしての活動が当社の強 みとなっている。 強みの源泉 コンテンツパ

  12. Slide 12: 北欧、暮らしの道具店 D2C

    北欧、暮らしの道具店 D2C ｜ DIRECT TO CONSUMER 「北欧、暮らしの道具店」のライフカル チャー（世界観）に共感する幅広いお客様 に対し、暮らしにフィットする商品を販売 するD2C※ 1。アパレル、キッチン・インテ リア雑貨を主⼒に、コスメなども販売。 累計会員数 約 89万⼈ 年間購⼊者数 約28万⼈ オリジナル ファッション（74％） 商品※2⽐率 約 57％ 取扱商品 （売上⾼⽐率※3） 〈 商品単価11千円前後 〉 （商品売上⽐） 雑貨・⽇⽤品（21％） 〈 商品単価5千円前後 〉 など 2026年7⽉末時点 ※1 当社は、全てオンライン上でユーザーとダイレクトにコ

  13. Slide 13: ブランドインテグレーション

    北欧、暮らしの道具店 ブランドインテグレーション ｜ BRAND INTEGRATION 「北欧、暮らしの道具店」の強いブランドとコアな顧客基盤に加え、商品を紹介する読み物をはじめとした多様なコンテンツ制作で培った⾼ い企画制作能⼒を活⽤し、クライアント企業のブランドが「選ばれ続けるブランド」になるためのソリューションを提供する事業。２つの事 業ドメインがもつ様々なソリューションを組み合わせ、ナショナルブランドを中⼼に、多くのブランドを継続的に⽀援している。 ［プラットフォームドメイン］ ［ブティックエージェンシードメイン］ ■ タイアップ動画プロデュース ■ パーソナルメディアタイアップ ■

  14. Slide 14: ライフカルチャープラットフォームの成長を支えるコンテンツ

    北欧、暮らしの道具店 ライフカルチャープラットフォームの成⻑を⽀えるコンテンツ 「北欧、暮らしの道具店」のライフカル チャー（世界観）を表現したコンテンツを ユーザーに届けるため様々な活動に取り組 む。 「北欧、暮らしの道具店」のライフカルチャー（世界 観）を表現する記事や動画等のコンテンツを、⾃社サ ドラマ・ドキュメンタリー ⾳楽プレイリスト 映画 イト、SNS等の多様なチャネルから発信している。こ れにより、ユーザーとつながり、ユーザーの「北欧、 暮らしの道具店」への愛着が深まり、SNS等の様々な チャネルに対するフォロー、ダウンロード、会員登録 といった形でエンゲージメント（＝好きでいて

  15. Slide 15: ファッションD2Cブランド「foufou」

    foufou ファッションD 2 C ブランド「f o u f o u 」 2016年デザイナー マール・コウサカ⽒が設⽴したファッション D2C ブランド。2023年8 ⽉クラシコムにグループジョイン。 ブランドコンセプトは「健康的な消費のために」。 「foufou」の世界観を表現するコンテンツをSNSで発信して、 ユーザーのエンゲージメントを最⼤化し、購⼊につなげ、リピー ター化するといった、ライフカルチャー（世界観）が⽀えるユ ニークなプラットフォーム。「北欧、暮らしの道具店」ともビジ ネスモデル、ブランドの親和性が⾼い。 ［「foufou」デザイナー］ マール・コウサカ⽒ 1990年⽣

  16. Slide 16: 連結 事業系統図

    連結 事業系統図 「北欧、暮らしの道具店」「foufou」の運営を通じて、 D2C（消費者向け）とブランドインテグレーション（事業者向け）の２つのビジネスラインを展開 ユーザー 当社グループ 調達 仕⼊先・OEM先 商品調達 仕⼊れ代⾦ 販売 オリジナル商品企画・開発 広告サービス開発 顧客 販売代⾦ 収⼊ クライアント サービス提供 オリジナル商品企画・開発 Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 16

  17. Slide 17: 顧客基盤がもたらす安定的かつ高い成長と収益性

    連結 顧客基盤がもたらす安定的かつ⾼い成⻑と収益性 売上⾼ 103.4億円 EBITDAマージン 15.5% ※ 2022/7 期より企業会計基準第29 号（収益認識に関する会計基準）を適⽤した影響で、従来は売上原価から控除していた顧客から受け取る送料及び決済⼿数料を 収益として認識している。2021/7 期までの値は適⽤前の値となっている。 Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 17

  18. Slide 18: ビジネスモデル

    Copyright 2024 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 18

  19. Slide 19: ライフカルチャープラットフォームの構造

    連結 ライフカルチャープラットフォームの構造 「ビジネスライン」は、「カルチャーアセット」と「エンゲージメントチャネル」によって⽀えられている。 当社はコンテンツパブリッシャーとして、多様なコンテ ンツを⽣み出し、発信し続けている。カルチャーアセッ トは、このコンテンツパブリッシャーとしての 活 動 に よって ⽣ み 出 されたコンテンツやブランド、データと いった形で蓄 積される無 形の資 産であり、ライフカル チャープラットフォームの中核。エンゲージメントチャ ネルは、 当 社 とユーザーがダイレクトにつながるため の、SNSや、アプリ、WEBサイト、メールマガジンと いった多様なチャネ

  20. Slide 20: プラットフォームのコアであるカルチャーアセット

    連結 プラットフォームのコアであるカルチャーアセット 事業運営で蓄積された事業にとって最も重要な3 つの資産。 1 コンテンツ 2 ブランド 3 データ ドラマ、映画、⾳楽、アニメーション、ドキュメンタ 事業運営の歴史の中で、ファクト、エピソード、コ ユーザーの⾏動履歴や購買履歴、コンテンツや商品の リー、記事、⾳声コンテンツ等の⾃社IP。ブランドイ ミュニケーション、クリエイティブ等によって「北 伝播性や粘着性等についての情報。事業開始以来蓄積 メージを形づくり、顧客に当社のライフカルチャー 欧、暮らしの道具店」や「foufou」を認知する⼈の頭 されているこれらの情報は、コンテンツ企画、商

  21. Slide 21: プラットフォーム拡大の構造

    北欧、暮らしの道具店 プラットフォーム拡⼤の構造 各エンゲージ メントチャネル エンゲージするに 毎⽇のコンテンツ 毎⽇のコンテンツ ユーザーに興味をもって貰える価値あるコンテンツを提 での 値する 提供による 提供による 当社コンテンツと コンテンツの提供 購買動機の提供 リテンション 動機の提供 供することにより、エンゲージメントを最⼤化し、エン の出会い OWNED CHANNELS ゲージしたユーザーに各エンゲージメントチャネルを通 EARNED CHANNELS じて⾼頻度にコンテンツを提供することで、購買動機に エンゲージメント アカウント数※ 累計会員数 年間 つながる機会を増や

  22. Slide 22: ライフカルチャープラットフォームによる特徴的なポジショニング

    北欧、暮らしの道具店 ライフカルチャープラットフォームによる特徴的なポジショニング コミュニケーションの統合度、商流の垂直統合度に置いて特徴的なポジショニングにあり、実質的な競合関係にある他社が存在していない。 縦軸は、商品の企画から製造、物流、プロモーション、 コミュニケーションの統合度 販売までの「商流の垂直統合度」を⽰し、横軸は最終消 ⾼ 費者との直接的なコミュニケーションの度合い「コミュ ニケーションの統 合 度」を⽰す。右に⾏くにつれ⾃ 社 クラシコム チャネル（Owned Channel）によって頻繁にリーチす SPA る 度 合 いが 増 え、 左 に ⾏ くにつれ 広 告 （P

  23. Slide 23: 独自のライフカルチャーを楽しむリゾートパークのように

    独⾃のライフカルチャーを楽しむリゾートパークのように 「北欧、暮らしの道具店」は、独⾃のライフ カルチャー（世界観）があふれる温泉を体験 できるリゾートパークのようなプラット フォーム。ブランドを 表 現 するコンテンツ は、SNS等の多様なアクセス⼿段（エンゲー ジメントチャネル）を通じて多くのユーザー を 惹 きつけ、プラットフォーム（リゾート パーク）上に滞在するユーザーのコト・モノ 消費を促進する。 Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 23

  24. Slide 24: 収益性・効率性

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  25. Slide 25: 高い収益性・効率性・安全性

    連結 ライフカルチャープラットフォームが⽣み出す⾼い収益性・効率性・安全性 収益性 効率性 安全性 EBITDAマージン ROA ⾃⼰資本⽐率 15.5% 15.4% 83.7% LIFE CULTURE PLATFORM 各数値は2026年7⽉末時点 Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 25

  26. Slide 26: ユーザーとのエンゲージメントが、効率的な顧客獲得を可能に

    北欧、暮らしの道具店 ユーザーとのエンゲージメントが、効率的な顧客獲得を可能に ［北欧、暮らしの道具店］ ［⼀般的なEC/D2C企業］ マ | ケ テ ライフカルチャー（世界観） 実店舗での WEB広告 ィ を表現するコンテンツによる ECモール出店 ディスプレイ マス広告 ン エンゲージメント （店舗併⽤の場合） グ ⽅ 法 必 要 ⼿数料 商品・ブランドへの 地代家賃の 投資としての広告費 コ ポイント費⽤ 多額の広告費 （売上⾼⽐11.9%） ⼀部が相当 ス （売上⽐ 数％〜20数％※1） （売上⽐ 約23.3％※2） ト ※1 ⼤⼿EC サイト各社の販売⼿数料を参照 ※2 第43 回通

  27. Slide 27: ライフカルチャープラットフォームが生み出す高い収益性

    北欧、暮らしの道具店 ライフカルチャープラットフォームが⽣み出す⾼い収益性 ライフカルチャープラットフォームによって、当社は商品原価をしっかりかけ⾼品質の商品を提供することで 顧客満⾜やブランド価値を棄損することなく、⾼い収益性を実現できる費⽤構造を持つ。 ［ 売上 ］ ［ 粗利益 ］ ［ EBITDA ］ BI※売上 ほぼ全ての 注文において 商品原価 商品原価 送料を受領 D2C 45.8% 46.2 ％ 定価消化率 D2C 3.2% 95%超 定価消化率 約97％ 決済費 11.9% ポイント 物流費 販売⼿数料 受取送料 BI※粗利 広告費 D2C売上 その他 販管費 D2C粗利 EB

  28. Slide 28: 高い資本効率(ROA)

    連結 カルチャーアセット（ データ）が発揮された⾼い資本効率（ R O A ） EC 事業者の特⻑である資産効率の⾼さに加え、獲得したデータによる精度の⾼い商品企画、 適正な発注、在庫コントロールが可能となり、⾼い資産回転率を実現している。 EC 実店舗＋EC クラシコム従業員 商品回転率 （単体）⼀⼈当たり 売上総利益※ 7.1回 4,982万円 従業員90.1名 【ROA】 ※ クラシコム従業員（単体）⼀⼈当たり売上総利益：売上総利益÷従業員在籍者数（2026年7⽉期中平均）であり、在籍者数期中平均は97.9名だが、産休等の休職者を含まない90.1名にて算出 各社開⽰資料をもとに当社作成（

  29. Slide 29: 成長戦略

    Copyright 2024 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 29

  30. Slide 30: 更なる成長のための明確な戦略

    連結 更なる成⻑のための明確な戦略 成⻑戦略の基本的な考え⽅はライフカルチャープラットフォームの各レイヤーの深化と拡⼤ 既存ビジネスラインとエンゲージメントチャネルにリソースを注⼒する。 既存ビジネスライン拡⼤と新規開発 既存ビジネスラインを拡張する 新たなビジネスラインを増やす カルチャーアセットへの継続投資 カルチャーアセットを 積み上げ、磨く エンゲージメントチャネル拡⼤ チャネル数を増やす 既存チャネルを太くする Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 30

  31. Slide 31: 26年7月期トピックス 成長戦略の確実な実行

    連結 2 0 2 6 年７⽉期トピックス ｜ 成⻑戦略の確実な実⾏ 成⻑戦略 トピックス 【北欧、暮らしの道具店】 ・ARABIA Pomonaシリーズ初の復刻として計12アイテムを世界に先駆けて販売 既存ビジネスライン拡⼤と新規開発 ・スキンケアシリーズにおけるオリジナルの保湿クリーム新登場によるコスメカテゴリの拡⼤ 【foufou】 ・2025年11⽉１⽇より千駄ヶ⾕に⼤型の旗艦店を正式オープン オリジナルドラマ『ひとりごとエプロン』国内で定額制動画配信サービスでの⾒放題配信がスタート、 カルチャーアセットへの継続投資 韓国ではテレビ放送及びデジタル配信開始 【北欧、暮らしの道具店】 エン

  32. Slide 32: 中期成長戦略の振り返り

    連結 中期成⻑戦略の振り返り 27年7⽉期に売上⾼100億円規模、EBITDAマージン約15%とする中期計画を、26年7⽉期に1年前倒しで達成 25年7⽉からスタートしたマーケティング投資の拡⼤による成⻑の再加速を⽬指した計画は想定以上のスピードで実現し完了 コロナ巣ごもり影響 TV放映等 1年前倒しで達成 BUSINESS LINE オリジナル コスメ foufou 「カテゴリの花束」 商品準備量増加 アパレル 開始 ジョイン 戦略の進展 ENGAGEMENT SNS・LINEによる拡⼤ スマホアプリ投⼊・拡⼤ 各CHANNELの拡⼤ CHANNELS WEB マーケティング アプリDL広告

  33. Slide 33: マーケティング投資の内容と規模

    連結 マーケティング投資の内容と規模 マーケティング投資の拡⼤領域は複数あるが、⾜元は⾼い投資対効果が確認されているアプリダウンロード広告に投資を集中 2026年7⽉期は計画通り広告宣伝費を12億円（売上⽐約12％）を投下し、成⻑を実現 2027年7⽉以降はMC2戦略により持続的な成⻑を⽬指す ▶ マーケティング投資の内容 継続 新規 ▶ 広告宣伝費額および売上⾼⽐率 Paid ⾦額および⽐率ともにほぼ想定通り。規律ある運⽤ 販 アプリDL訴求 WEB 広告 マス広告 促 広告 エンゲージメント 認知 C エンゲージメントチャネル R 広報 （SNS・YouTube・アプリ等） M Non-P

  34. Slide 34: クラシコムのMC²戦略

    クラシコムのMC²（マルチカテゴリ・マルチチャネル）戦略 「北欧、暮らしの道具店」という統⼀された世界観で、ユーザーと商品を束ねる ⽣活⽇⽤品 アプリ アパレル Instagram コスメ LINE 寝具 YouTube アンダーウェア X 家具 広告 Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 34

  35. Slide 35: MC²×MG戦略

    MC²戦略 クラシコムの戦略 MC²×MG戦略 1 提供価値のマルチカテゴリ化 TAMの拡⼤ TAM※ 2 顧客接点のマルチチャネル化 SAMの拡⼤ SAM※ × SOM※ 3 ターゲットのマルチジェネレーション化 SOMの拡⼤ ※ TAM（Total Addressable Market）：当社事業がアクセス可能な市場規模 ／ SAM（Serviceable Available Market）：当社事業が獲得しうる最大の市場規模 ／ SOM（Serviceable Obtainable Market）：当社事業がアプローチできる顧客の市場規模 Copyright 2026 Kurashico

  36. Slide 36: D2Cにおける市場規模

    MC²戦略 D 2 C における市場規模 ■ EC 市場規模（TAM）について 国内EC市場規模（現在も増加傾向） 15.2兆円 提供価値のカテゴリを広げていくことで アプローチできる市場がより拡⼤してきて いる。 出典：経済産業省 令和6年度電⼦商取引に関する市場調査 化粧品・医薬品 ＋1.0兆円 ⾐服、服飾装飾品 ＋2.7兆円 ⽣活雑貨 インテリア 2.5兆円 Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 36

  37. Slide 37: 顧客接点(チャネル)の規模

    MC²戦略 顧客接点（チャネル）の規模 ■ スマートフォンアプリ 652万 ダウンロード ■ YouTube 107万 チャンネル登録 インターネットラジオ「チャポンと⾏こう！」 ■ Instagram 185 万 フォロワー 総再⽣回数 2,400万回超 ■ LINE 115 万 フォロワー ■ Facebook 42 万 フォロワー ■ podcast 19 万 フォロワー ■X 5.8 万 フォロワー ※ WEB、アプリ、YouTube、SNS 各数値：2026 年7⽉末時点 ※ podcastのフォロワー数は、Spotify、Apple、Sound Cloud、Voicy、 Amazo

  38. Slide 38: マルチジェネレーション(MG)ブランド

    MC²戦略 世界観でセグメンテーションされた顧客に⽀えられる マルチジェネレーション（MG)ブランド 「北欧、暮らしの道具店」は顧客をデモグラフィックな基準でセグメンテーションしていない。⾃分らしさを重視し、「フィットする暮ら し」の実現を望む全年代の顧客を対象とした、幅広いマルチジェネレーションな顧客に⽀持される「卒業のないブランド」である。そのた め、顧客あたりのLTV は⻑期間にわたって伸⻑し続ける可能性が⾼くなる。 60代以上 ターゲット層 “⾃分らしさ重視” 50代 ・シンプル 40代 ・ベーシック ・オーガニック ・サスティナブル 30代 20代以下 Copyright 2026

  39. Slide 39: マルチジェネレーション化によるSOMの拡張

    MC²戦略 マルチジェネレーション化によるSOMの拡張 マルチジェネレーション化により、⼈⼝減少に伴うメイン層の縮⼩ではなく、SOMを拡張する結果につながっている。 2015年と2025年の⽇本⼈⼝の⽐較 （総務省統計局の⼈⼝推計データより当社作成） Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 39

  40. Slide 40: アプリダウンロード数3四半期連続で過去最高を達成

    北欧、暮らしの道具店 アプリダウンロード数3四半期連続で過去最⾼を達成 「北欧、暮らしの道具店」のアプリダウンロード数が四半期として3期連続過去最⾼を更新した。 売上の先⾏指標であるエンゲージメントアカウント数の増加を⼤きく牽引。約8割の売上がアプリ経由。 【アプリダウンロード数推移】 当4Q 過去最⾼ YoY +46.6% Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 40

  41. Slide 41: 堅調なユーザー基盤の成長

    北欧、暮らしの道具店 堅調なユーザー基盤の成⻑ 購⼊者数の増加がD2Cの成⻑を⽰す最も重要なKPIの⼀つで、エンゲージメントアカウント数、会員数の増加がこれを⽀えている。エンゲージメ ントアカウント数の増加は、多くのユーザーからエンゲージメントを獲得していることを⽰し、そのエンゲージメントが⼀段深まった形で蓄積 されていることが、累積会員数の増加に現れる。そして、会員が購⼊することにより、D2Cの収益につながる。 【エンゲージメントアカウント数推移】 【累計会員数（うち新規会員数）推移】 【年間購⼊者数※推移】 当期 当期 当期 ※エンゲージアカウント数に24/7からSNS等の集計にThrea

  42. Slide 42: 「北欧、暮らしの道具店」購入者数推移

    北欧、暮らしの道具店 連結 「北欧、暮らしの道具店」購⼊者数推移 2024年7⽉期4Qからマーケティング投資増額を開始。継続・復活・新規購⼊者すべてが2024年7⽉期3Qを底に伸⻑。 継続・新規・復活購⼊者数いずれも⾼⽔準を達成。 ▶ 新規・継続・復活購⼊者推移 継続 過去最⾼ 新規 4Q過去最⾼ 復活 4Q過去最⾼ ※継続：前回の買い物が１年未満の購⼊者 ※復活：前回の買い物が１年以上前の購⼊者 Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 42

  43. Slide 43: LTVの継続的な増加

    北欧、暮らしの道具店 LTVの継続的な増加 MC2戦略による購買機会と顧客接点の増加によって新規獲得顧客の⼀⼈当たり年間売上⾼も継続的に増加。 マーケティング投資後拡⼤によって新規顧客の増加と、新規の⼀⼈当たり年間売上⾼の増加が同時に進⾏。 売上⾼総利益率も維持しているので1年LTVも増加。 【新規獲得顧客の⼀⼈当たり年間売上⾼（直近5年間推移）】 ※新規獲得顧客の⼀⼈当たり年間売上⾼（2025/7の例）： 2025年7⽉期に初めて購⼊した顧客の購⼊後1年間（⽉ごとに2025年7⽉期から2026年7⽉期までの12か⽉間を集計）の平均売上⾼ Copyright 2026 Kurashicom I

  44. Slide 44: 強固な顧客基盤によるコホートの反転

    北欧、暮らしの道具店 強固な顧客基盤によるコホートの反転 2025年7⽉期以降のマーケティング投資拡⼤後は過去に獲得した顧客からの売上が反転し上昇中。 マルチチャネル戦略による顧客接点の増加と深化によって、卒業のないブランドを体現。 新規獲得顧客と既存顧客の双⽅が売上成⻑を⽀える構造が実現できている。 【初回購⼊年度別年間売上⾼】 Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 44

  45. Slide 45: 生産性の向上

    北欧、暮らしの道具店 連結 ⽣産性の向上 ⽣産性（従業員⼀⼈当たり売上総利益）はこの2年で⼤きく向上し、5,000万円に迫る⽔準に。 2025年7⽉期からマーケティング投資拡⼤により⾼い成⻑を実現しているが、従業員数は⼤きく増えていない。 これにより収益構造は改善しており、マーケティングやコンテンツ、AI・システムなどへの投資余⼒を⽣んでいる。 【従業員⼀⼈当たり売上総利益（クラシコム単体）】 [万円] 従業員⼀⼈当たり売上総利益：売上総利益÷従業員在籍者数 従業員在籍者数は産育休等の休職者を含まない各期の期中平均⼈数 Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Ri

  46. Slide 46: MC²戦略による安定した成長の実現

    連結 MC2戦略による安定した成⻑の実現 新規顧客の獲得と強い顧客基盤により、⾼い収益性を維持しながら成⻑を継続し続けている。 MC2戦略に取り組むことで今後も収益を伴った健全な持続的成⻑を⽬指す。 Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 46

  47. Slide 47: リスク

    Copyright 2024 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 47

  48. Slide 48: 認識するリスク及び対応策

    連結 認識するリスク及び対応策 当社が事業等においてリスク要因となる可能性があると考える主な事項について記載しております。その他のリスクは、有価証券報告書に記載 の「事業等のリスク」をご参照ください。なお、⽂中の将来に関する事項は、現在において当社が判断したものであり、将来において発⽣す る可能性があるすべてのリスクを網羅するものではありません。また当社のコントロールできない外部要因や必ずしもリスク要因に該当しな い事項についても記載しております。 顕在化 発⽣ 影響の 項⽬ 概要 対応策 可能性 時期 ⼤きさ ライフカルチャープラットフォームの優位性が プラットフォームの強化や拡充 事業基盤

  49. Slide 49: APPENDIX

    APPENDIX Copyright 2026 Kurashicom Inc. All Rights Reserved. 49

  50. Slide 50: 経営方針

    経営⽅針 ミッションを果たすため、我々は最低限「⾃由」「平和」「希望」を獲得していなければならない。 ■ ⾃由 ■ 平和 ■ 希望 他者に⽀配されない ユニークなポジションを築いて 未来は今よりも良いものだと無理 「⾃由」を獲得する⼒。 望まない競争に巻き込まれない なく思える「希望」を⽣み出す⼒。 「平和」を維持する⼒。 徹底した⾃前主義、直接取引主義で他者に意思決定を ユニークかつ独占的なポジションを確⽴し、無⽤な競 複利と蓄積のパワーが使える分野にフォーカスするこ 左右させず、やるべきことをやり、やるべきでないこ 争を避けてミッションに低コストかつ最短距離でブレ とで、時間経過とともによ

  51. Slide 51: WEB・SNS等リンク

    WEB https://hokuohkurashi.com/ アプリ https://apps.apple.com/jp/app/id1459207280 YouTube https://www.youtube.com/channel/UCb-cMiVs0yGmi2IPmowLC5Q Instagram https://www.instagram.com/hokuoh_kurashi/ LINE https://page.line.me/dce2178s Facebook https://ja-jp.facebook.com/hokuohkurashi/ X https://twitter.c

  52. Slide 52: 免責事項

    免責事項 ［ 将来⾒通しに関する注意事項 ］ • 本資料の作成に当たり、当社は当社が⼊⼿可能な統計等第三者情報についての正確性や完全性に依拠し、前提としていますが、その正 確性あるいは完全性について、当社は何ら表明及び保証するものではありません。 • 発表⽇現在の将来に関する前提や⾒通し、計画に基づく予想が含まれている場合がありますが、これらの将来に関する記述は、当社 が現在⼊⼿している情報及び合理的であると判断する⼀定の前提に基づいており、当社として、その達成を約束するものではありませ ん。当該予想と実際の業績の間には、経済状況の変化やお客様のニーズ及び嗜好の変化、他社との競合、法規制の変更

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