Celm, Inc. · TSE:7367
Celm — Q1 FY2022 Earnings Presentation
40 slides from Celm's earnings presentation, Aug 12, 2022
Slide 1: 2023年3月期 第1四半期決算説明資料
2023年3月期 第1四半期決算説明資料 株式会社セルム |スタンダード ：7367 2022年8月12日 （C）CELM Inc. All Rights Reserved.
Slide 2: INDEX
INDEX 1. 会社概要 2. 2023年3月期（FY2022）第1四半期決算概要 3. ご参考情報 （C）CELM Inc. All Rights Reserved. 2
Slide 3: 会社概要
会社概要 （C）CELM Inc. All Rights Reserved. 3
Slide 4: セルムが目指す世界観
セルムが目指す世界観 私たちは顧客企業の中長期的な課題に 「人と組織」の側面からアプローチし、 人と企業の 持続的な企業価値向上を共に 実現する会社です 可能性を広げ、 世界を豊かにする 永続的な進化・成長に不可欠な 「リーダー人材開発」と 「企業カルチャーの革新」 を主軸に伴走します 4
Slide 5: 会社概要 基礎情報・沿革
会社概要 基礎情報 沿革 東京都中央区に株式会社セルムを設立 • 会社名 株式会社セルム 1995年12月 （創業者 松川好孝、 磯野卓也） CELM Group and Partners（株）を東京都渋谷区に設立、 2010年8月、 • 事業内容 経営戦略/経営課題に合わせた人材・組織開発 MBOを目的とした合併を前提として、同社が 11月 （株）セルムグループ・ホールディングスの株式を100%取得 に関する総合的な支援 CELM Group and Partners株式会社を存続会社として㈱セルム • 従業員数 177名（2022.03末） 2016年11月 グループ・ホールディングスと㈱
Slide 6: 顧客企業の課題：経営課題と人材・組織戦略の紐づけ
顧客企業の課題：経営課題と人材・組織戦略の紐づけ 「経営課題」と「人材・組織に関わる戦略」は本来密接に関係しているが、両者を紐づける難しさに 多くの企業が課題認識を持つ 経営戦略との紐づけの難しさ さまざまな課題 経営課題の人事戦略への落とし込みに課題を抱える企業は多い（１） 人材・組織戦略に落とし込むまでには多くの課題がある 課題に対する解決方針の要件定義 人事戦略が経営戦略に ? 紐づいていない 33.7% 企業固有の要素も多く一般化し辛い 特に複雑な事業構造の大企業は特定だけでも難易度が高い 組織的な意思決定に時間がかかる 26.0% 各企業固有の経営課題の特定 ? 課題が見えても「どう
Slide 7: セルムのビジネスモデル
セルムのビジネスモデル セルム自身は顧客の課題把握や実行管理に徹し、プログラムは外部の専門家ネットワークを活用する ことで常に最適なものを迅速に提供。変化する環境下で、持続的に支援し続けるビジネスモデル 解決方針の 要件定義 プロフェッショナル 顧客企業 課題の共有 タレントの ピックアップ ネットワーク 潜在課題の 個社固有の 壁打ち 解の創出 複雑・多様な プロジェクト 1,400名超(1)の 企画提案 課題を抱える のフォロー 専門家ネットワーク 実行管理 複雑になりがちな一連のプロセスを セルムの抱える顧客基盤を通した ワンストップで解決 魅力的な案件の紹介 注：(1)FY2021 実
Slide 8: 外部プロフェッショナルタレントとの強固なパートナーシップ
外部プロフェッショナルタレントとの強固なパートナーシップ 1400名超(1)の外部プロフェッショナルタレントネットワークが幅広いソリューションの提供と変動 費化された経営の両立を可能とし、真に顧客起点の課題解決を実現する 1400名超(1)のタレントを 常にアップデートされる 顧客起点の課題解決を真に プラットフォーム化 経営課題に幅広く対応 実現する変動費化された体制 コーポレート DX ガバナンス プロフェッショナル SDGs 次世代リーダー タレント 若手・シニア ダイバーシティ キャリア プロフェッショナルタレントは稼働した 個社固有の様々な課題に都度合わせ 時代の最先端ニーズに合った
Slide 9: （ご参考）プロフェッショナルタレント
（ご参考）プロフェッショナルタレント プロフェッショナルタレントとして圧倒的な専門性や経営経験と同時に、優れた人間力によって 大企業の経営リーダーから敬意と好意を以て受け入れられる人物をネットワーク化 オフィス三谷 代表 1977年川崎製鉄株式会社（現：JFEスチール株式会社）入社。1988年ボストン コンサルティング グループ 1992年日本GE（日本ゼネラル エレクトリック株式会社）1998年GE航空機エンジン北アジア部門社⻑ 2002年GE横河メディカルシステム株式会社社⻑ 2005年GE本社副社⻑兼務 2007年ノバルティスファーマ株式会社代表取締役社⻑ 2008年ノバルティスホールデ
Slide 10: サービス領域
サービス領域 経営層から若手層まで幅広く対応 特に企業固有の課題の重要性が増す大企業の経営層・ミドル層向けに強み 64.7億円 サービス名 対象層 サービス内容 経営塾 経営層 次期経営リーダーの発掘と育成 ミ日 ド本 21% 経営メンタリング 経営層 現役員、次期経営リーダーを対象としたメンタリング ルの 層大 向企 け業 サ顧 ミドルマネジメント ー客 46% 革新 ミドル層 集合研修、グループセッション、1on1メンタリング 等による計画的なトレーニング ビの ス経 約営 ８層 組織人材開発 顧客企業の経営理念と戦略に同期した人材育成体系の構築 割、 13% 経営~ミドル層 経営理念浸透
Slide 11: セルムの強み: リカーリング性の高い取引構造（1/3）
セルムの強み: リカーリング性の高い取引構造（1/3） 永続的なテーマである人材組織開発につき、課題特定・実行・フォローのサイクルで信頼を積み重ね、 5年以上の継続的取引顧客からの売上は約6割(1)とリカーリング性の高い長期的な取引を実現 セルムの場合 専門家マッチングサービスの場合 顧客との長期的な取引基盤を築き上げているため、 専門家の紹介だけを行うため、 5年以上の継続的取引顧客からの売上が約6割を占める 課題の解決そのものは2社間の問題 解決方針の 要件定義 タレントの 課題の共有 ピックアップ 課題解決 潜在課題の 個社固有の 壁打ち 解の創出 プロフェッショナル 顧客企業 ネットワ
Slide 12: セルムの強み: 大企業を中心とした強固な顧客基盤（2/3）
セルムの強み: 大企業を中心とした強固な顧客基盤（2/3） 規模が大きくなるほどに複雑化し、対応にスピード感を求められる大企業の課題に対し、個社固有の 課題解決に直結し、「テーラーメード型の支援」に伴走できるセルムだからこそ選ばれる 規模が大きくなる程に複雑化、 セルムのテーラーメード型の対応力は左記 対応にスピード感を求められる課題 課題を抱える大企業から常に求められる 大企業顧客 グローバル化 グローバル人材の不足 ガバナンス 社会的な要求水準の高度化 取引実績 複雑な企業体 過半 認識統一の難しさ 企業体が大きくなるほど、 個社固有の課題として複雑になり、 売上高1兆円超の日本の大企業グ
Slide 13: セルムの強み：案件開拓力（3/3）
セルムの強み： 経営陣・次世代幹部候補との接点を通じた案件開拓力（3/3） 経営陣や次世代幹部候補の接点を通して、顧客の人材/組織開発戦略の草創期から案件化。構築した 信頼関係と顧客の戦略に対する理解を元に支援する領域を拡大、取引規模の拡大に繋げることが可能 取引規模拡大のイメージ 各種施策へと派生しながら取引規模を拡大 トップ経営層とのリレーション 経営塾 を通し、経営戦略が具体化する 経営メンタリング 前から課題把握 経営陣 次世代幹部 経営塾 売 上 ミドルマネジメント革新 高 ミドル マネジメント革新 各レイヤーの人材・組織 ミドルマネジメント層 開発戦略の草創期から その他 案件化、
Slide 14: サクセッションプランの事例
経営リーダー人事に深く関与するサクセッションプランの事例 サクセッションプラン（後継者育成計画）の一環として全役員のコミットメントを代表取締役社長、 社外取締役が直接確認し、見極める場をご支援している事例 役員としてのコミットメントを STEP1 役員向けメンタリング STEP2 直接見極める場に同席 戦略コンサル 戦略コンサル 代表取締役 セルム 役員 社外取締役 出身タレント 出身タレント 社長 （後継者候補） セルムによる企画・アレンジ プロジェクトマネジメント 役員 （後継者候補） セルム 「役員として次にこれをコミットする」 経営リーダー人事プロセス内で判明した というテーマで複数回
Slide 15: 3つの強みを活かしユニークで競争力あるポジションを確立
3つの強みを活かしユニークで競争力あるポジションを確立 最適なソリューションを幅広く提供し続けられる体制、課題の固有性が強い大企業・経営層への対応 力の高さ、経営層の考えを早期に巻き取り案件化するネットワークは、各サービス領域の潜在的な競 合他社には無い強みとして、ユニークなポジションを確立 潜在的な競合 潜在的な競合①：ビジネススクール 経営塾 時代の最先端に合ったテーマの設定とプロフェッショナルによる講義 経営メンタリング 講師を内製化し、決まった形でプログラムを提供するのに対し、 経営陣 セルムは幅広いネットワークから個社固有の複雑な課題に合わせた 次世代幹部 「その顧客のための」サービ
Slide 16: CGコード改訂に伴う企業の意識の高まり
CGコード改訂に伴う企業の意識の高まり 2021年に改訂されたCGコードにおいて、社長に留まらず経営陣についても「後継者計画（サクセッ ションプラン）」の作成が重要視される中、経営リーダー人事に対する課題意識は高まっている CGコード改訂で浮上する経営と組織の課題 最近のトレンド ? 社内の経営リーダー人材候補1人1人のディテールを 人事部・部門推薦任せで取締役自身が認識できていない 経営リーダーとしてふさわしいか否かの評価基準、 ? 自社らしい経営リーダー像の定義のコンセンサスが 取締役の中で形成されていない 経営リーダー人事に 関する課題意識が明確に 人材プールから候補者（Candidat
Slide 17: 独立社外取締役比率の増加傾向と人材投資の拡大
独立社外取締役比率の増加傾向と人材投資の拡大 独立社外取締役の比率が高まるトレンドの中で、次世代経営幹部育成に関するアカウンタビリティー への対応として、経営人材育成に対する投資予算を拡大させる傾向 1/3以上の独立社外取締役 過半数の独立社外取締役 を選任する上場会社（市場第一部）の比率推移（１） を選任する上場会社（市場第一部）の比率推移（１） 87.0% 72.8% 12.0% 58.7% 43.6% 7.7% 33.6% 27.2% 6.0% 22.7% 4.3% 12.2% 2.9% 3.2% 6.4% 2.5% 1.4% 1.4% 2014 2015 2016 2017 2018
Slide 18: 潜在的市場規模
潜在的市場規模 日本のコーポレートガバナンス改革によって高まるCGコードを起点とした説明責任への対応、 人的資本の積極開示で高まる投資マインドにより、6,820億円の市場ポテンシャルを見込む ３分の１以上の独立社外取締役を セルムの顧客企業 選任している上場企業(1) 1社あたり平均取引額拡大余地(2) 潜在的市場規模 ガバナンス志向の高い上場企業 人的資本開発投資の積極化 6,820億円 2,172社 3.14億円 注：(1)2021年8月2日東京証券取指揮所「東証上場会社における独立社外取締役の選任状況及び指名委員会・報酬委員会の設置状況」より (2)2021年11月内閣府房新しい資本主義
Slide 19: 2023年3月期（FY2022）第1四半期決算概要
2023年3月期（FY2022）第1四半期決算概要 （C）CELM Inc. All Rights Reserved. 19
Slide 20: 第1四半期業績サマリー
2023年3月期（FY2022） 第1四半期業績サマリー • 売上高は前年同期比＋16.2%と大きく拡大し、過去Q1四半期最高売上高を更新 • 各段階利益においても堅調に推移、昨年からの利益成長を継続 FY2021 FY2022 （単位：百万円） 前年同期比 Q1実績 Q1実績 売上高 1,265 1,469 +16.2% EBITDA 229 253 +10.2% 営業利益 177 200 +13.1% 経常利益 159 196 +22.7% 当期純利益 93 111 +18.9% （C）CELM Inc. All Rights Reserved. 20
Slide 21: 連結四半期売上高の推移
連結四半期売上高の推移 • ミドル以上昇格検討シーズンであるQ2/Q3が季節性上の繁忙期であり、Q1は例年落ち着く傾向 • FY2022Q1は前年度からの力強い成長を継続、Q1史上過去最高売上を更新（前年同期比+16.2%) ［単位：百万円］ Q1前年同期比＋16.2% 1,899 1,670 175.0% 1,610 1,647 1,659 1,469 1,422 1,329 1,265 1,102 1,105 1,057 608 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 （C）CELM Inc. A
Slide 22: 通年度計画に対する売上高・経常利益進捗率
FY2022 通年度計画に対する売上高・経常利益進捗率 • 季節要因により、年間の中でもQ1業績は相対的に落ち着く中、昨年を上回る進捗にて順調に推移 • 売上高、経常利益共に通期業績予想に対して、計画通り進捗 売上高進捗 FY2022 1,469百万円 （計画）通年業績 Q1実績 21.0% 6,993百万円 FY2021 1,265百万円 通年業績 Q1実績 19.5% 6,472百万円 経常利益進捗 FY2022 196百万円 （計画）通年業績 Q1実績 23.5% 835百万円 FY2021 159百万円 通年業績 Q1実績 22.9% 697百万円 （C）CELM Inc. All R
Slide 23: FY2022Q1 営業利益の増減要因
FY2022Q1 営業利益の増減要因 • FY2021上期（Q1/Q2）は共に成長投資が抑えられていた時期であったのに対して、FY2022は上期下期共に 成長投資を平準化しながら実施 • 特に採用・営業力強化（外部採用チーム強化、エージェント会社との関係構築等）を含めた成長投資を FY2022Q1-Q2に展開 ［単位：百万円］ FY2021 Q1実績 FY2022 Q1実績 増減 売上高 1,265 1,469 ＋ 204 売上原価 572 676 ＋ 104 のれん償却 47 47 ±0 その他販管費 469 546 + 77 （成長投資含む） 営業利益 177 200 + 23 （C）CE
Slide 24: FY2022Q1 サービス別売上内訳
FY2022Q1 サービス別売上内訳 • 人材開発・組織開発事業（次世代経営幹部育成・ミドルマネジメント革新等）は、大手/準大手市場共に前年 対比20%以上でQ1は着地、順調に成長 • 特に昨年度から続く、次世代経営幹部候補発掘のためのサクセッションプランニングの枠組みの設計/企 画の取組が目立ち、CGコード改訂や人的資本経営の関心が追い風となっている • ファーストキャリア事業（若手ビジネスパーソン領域）は、新卒社員の入社時期であるQ1が年間で最も繁忙 期。同事業の四半期売上過去最高を達成し、堅調に推移 FY2022 Q1 （単位：百万円） 実績 前年同期比 人材開発・組織開発事業 1,09
Slide 25: 主要なKPIの進捗（連結社員数/準大手顧客数）
主要なKPIの進捗（連結社員数/準大手顧客数） • 連結社員数は前期末より既に3名純増の180名。9月以降の入社内定者も増え、採用力強化の効果が出ている • 準大手顧客はQ1時点で順調に顧客の深堀/新規開拓を実行、計画通りの進捗 • 上記以外のKPIである「経営塾の実施社数」「人事以外の事業部門への展開」の23.03末着地見通しは変わら ず。人材/組織開発事業の繁忙期であるQ2以降に再確認予定 連結社員数推移 ハイレイヤー層、 準大手顧客数推移(2) 営業等 9月以降入社 187以上 ［単位：名］ ［単位：社］ 77 内定4名(1) 67 180 177 56 40 167 21.03末 22
Slide 26: FY2022 上期/通期業績見通し
FY2022 上期/通期業績見通し • 期初に想定していた下期偏重となる計画前提は変わらず、FY2022上期/通年計画は据え置き • 他方、Q1時点で追い風も吹いている状況下ではあるため、業績の見通しを変更する際には、今後 適切なタイミングにて対応予定 FY2022 FY2022上期 FY2022通期 （単位：百万円） Q1実績 計画値 Q1進捗率 計画値 Q1進捗率 売上高 1,469 3,051 48.2% 6,993 21.0% EBITDA 253 450 56.3% 1,045 24.2% 営業利益 200 347 57.7% 838 23.9% 経常利益 196 345 56.9%
Slide 27: 資本政策方針（ROE水準の引き上げ）
資本政策方針（ROE水準の引き上げ） より一層の資本効率の改善と収益基盤の確立の姿勢を明確にするため、 資本政策上、勘案するROE水準を従前の「10%」から「13％」に引き上げ 資本政策方針 当社は、M&Aを含む戦略的投資を優先的に実行し、新事業・新市場の創造を通じて持続的な利益成⻑や 企業価値向上を実現することが、株主の皆様の期待に応えることになると考えています。 そのために必要な内部留保を確保した上で、配当性向30%程度を基準とした安定的かつ継続的な配当を行い、 ROE（自己資本利益率）として13%以上の水準の資本効率性を勘案しながら、株主還元の充実を図ってまい ります。 なお、⻑期にわた
Slide 28: キャピタルアロケーションのイメージ
キャピタルアロケーションのイメージ M&A戦略/人材獲得等の対価を想定する自己株式の確保は8月末をもって完了。今後の資金配分方針は、 事業運営に要する現金と配当以外は事業拡大・新市場創造を実現するM&Aを最優先する方針 通常事業運営 自己株式取得 M&A/成長投資 資金原資 ＋有事バックアップ 配当 ※通常の事業運営上 の運転資金、および 不測の事態への備え の位置づけ 事業拡大、 中計3年間 多角化を実現 見込み営業CF するM&A、 20億円以上 成長投資 (借入による レバレッジも 随時検討） 自己株式 8月取得完了 22年3月期末 8.5億円 ネット キャッシュ 配当 24億円 配当性
Slide 29: FY2022Q1決算に関連するIR活動
FY2022Q1決算に関連するIR活動 著名な投資家コミュニティとのコラボを中心に、IR説明会参加を継続的に実施 開催予定日 場所 主催 名古屋 2022/08/20 Kabu Berry Lab （Online & 対面） 東京 2022/09/3 神戸投資勉強会（東京出張） （Online & 対面） 2022/09/22 Online イベントスオンラインセミナー IR担当者が事業に関する情報をTwitter・noteにて発信中 QRコード @springnamet https://twitter.com/springnamet note.com/springnamet （C）CELM
Slide 30: Appendix ご参考資料
ご参考資料 Appendix （C）CELM Inc. All Rights Reserved. 30
Slide 31: 中期経営計画（FY2022-2024）
中期経営計画（FY2022-2024） コロナ禍からの回復基調以上の成⻑をFY2021に達成、FY2022以降も更なる事業成⻑を計画 売上高以上のペースで各段階利益の増益率にフォーカスし、利益率向上を加速 売上高 EBITDA 営業利益 （単位：百万円） （単位：百万円） （単位：百万円） 売上高 CAGR(1) EBITDA CAGR(1) +約10% 8615 +約13% 7692 1362 1156 6993 6471 1185 979 1045 5299 945 838 4603 829 729 603 546 329 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 FY202
Slide 32: 中期経営計画のKPI
中期経営計画のKPI FY2021の事業拡大を牽引した下記KPIにおいて、継続して高い成⻑を目指す FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 （実績） （実績） （実績） （実績） （計画） 上位150社の1社あたり平均年間 1 売上高(1) 27.3 25.0 22.7 31.4 33.0 （百万円） 経営塾の実施社数 2 92 93 77 90 97 （社） 人事部以外の事業 3 部門への展開(2) 49 49 32 99 107 （部門数） 準大手顧客数(3) 4 - - 56 67 77 （社数） 注：(1)セルム単体 (2)売上高300万以上の人事部以外の
Slide 33: セルムの収益構造とKPI
セルムの収益構造とKPI 主要KPI セルム売上高 1 上位150社の1社あたり平均年間売上 2 経営塾の実施社数 … 経営塾実施により持続的に顧客企業の経営課題を把握し、 派生する商機にアンテナを張る 3 人事部以外の事業部門への展開 … 経営から人事部に落ちる施策のみならず、 各事業部門特有の課題からビジネスを作る 4 準大手顧客数 … 準大手顧客ならではのパートナーシップモデルを確立し、 大手市場に次ぐ顧客基盤を構築する 費用の位置付け セルム売上高 売上原価 売上総利益 … 外部プロフェッショナルタレントへの報酬を中心に、 研修資料の印刷費や会場費などから構成される変動費の位置づけ 販
Slide 34: 人事部以外の事業部門や「HRBP」にアクセスする意義
人事部以外の事業部門や「HRBP」にアクセスする意義 HRBP（Human Resource Business Partner）とは • 事業／機能責任者のパートナーとして、人と組織の側面から事業成⻑をサポートする機能 • 人事制度上の基準や企業の全体方針に則る本社人事とは異なり、「HRBP」は日々課題が生まれる現場に入り込み、 事業／機能責任者や現場社員との密なコミュニケーションを通じて、人と組織の実態や各事業／機能の戦略を軸に 課題解決をリードする役割 HRBPにアクセスする意義 1 HRBPにアクセスする意義 2 HRBPにアクセスする意義 3 「事業」と「人・組織」をセット 日々変化す
Slide 35: 準大手顧客との典型的取引パターン
準大手顧客との典型的取引パターン 準大手市場では、クローズドセミナーを通じた経営者（経営トップ及び人事役員）へのダイレクトア プローチを軸に、①から②③へと派生させ、顧客価値を実現し、更なる深掘りにつなげていく 1 サクセッションプランの実行 2 経営課題 現/次期経営リーダーに対する短期～中⻑期的な育成支援 各経営リーダーの経営、課題の解決に伴走 ✓ 経営メンタリングを通じ、各経営リーダーの抱える経営課題に関する相談が増えること ✓ 個社固有の経営人材像の策定 から、経営課題の解決支援（コンサルティング案件）に繋がりやすい ✓ 候補者のアセスメント（発掘／選定）の実施 （※ ①から派生）候補
Slide 36: セルムのコア・コンピタンスとＭ＆Ａによる成長戦略
セルムのコア・コンピタンスとＭ＆Ａによる成長戦略 基本戦略に加えて、セルムの強みを活かせる新領域についてはM&Aによる非連続的な成⻑も狙う 1 コア・コンピンタンスを軸にした 人事部以外の他部門展開の加速 ３ 選択と集中 コア・コンピタンスである 人事部門以外へのアクセス 「外部リソースを人・組織領域がテーマ を可能にするB2Bビジネスプロセス となる顧客価値に転換する力」 に強いプロダクト・サービス を軸にした事業ポートフォリオの編成 を有する会社の買収 積極的な M&Aによる 成長戦略 ２ テクノロジーを取り入れた 大手企業以外の顧客基盤拡充 4 プラットフォームの実現 ビジネスリーダーが
Slide 37: よくあるご質問（1/2）
よくあるご質問（1/2） Q. プロフェッショナルタレントと顧客が直接契約してしまうリスクはありますか？ 大企業にとって経営課題が目まぐるしく変化する時代において、顧客が特定の専門家と直接契約しても、 その専門性に合わなくなった場合、関係を断ち、別の適切な専門家を自力で探す必要があります。 そのため複数に散らばる社内の全課題を整理し、専門家との関係性をマネジメントし続けるのは非常に困難だと 考える企業が多いです。企業側自体が直接契約を嫌い、課題にすらなっていないつぶやきですらも壁打ちして 課題を徹底的に言語化、具体化し続けるセルムの介在価値を、ご評価いただいております Q. 季節性による売上の
Slide 38: よくあるご質問（2/2）
よくあるご質問（2/2） Q. 2016年のMBO実施に関連して発生しているのれん償却（188百万円/年）はいつ終了しますか？ 2030年3期に償却終了予定です。 Q. 採用された新卒、中途人員が収益貢献に至るまでどの程度の期間がかかりますか？ 新卒採用の場合、2年目には成果が出せるようになり、6年目には複数顧客の営業責任者を担うのが一般的です。 中途採用の場合は、半年で収益貢献ができるようになり、2年で複数顧客の営業責任者になるのが通常です。 尚、収益貢献までのステップを整理し、より短縮化を目指した社内オンボーディングプログラムや 営業組織全体のセールスイネーブルメントを今年度から強化してお
Slide 39: 機関紙CELM BELIEFのご紹介
機関紙CELM BELIEFのご紹介 機関紙機関紙CELM BELIEFは、”次の時代をつくる”組織開発・人材開発のあり方を提言するオピニオン誌です。 組織開発・人材開発領域の時宜にあったテーマを取り上げ、クライアント企業様のキーパーソンのインタビュー 記事やセルムのプロフェッショナル・タレントのオピニオン記事等を掲載しています https://www.celm.co.jp/celmbelief_numbers/ VOL.32 Opinion 人材を「価値の創造者」と捉えると、何を変えるべきか 慶應義塾大学 総合政策学部 准教授 琴坂 将広氏 x 株式会社セルム 代表取締役社⻑ 加島 禎二 S
Slide 40: 免責事項・お問い合わせ先
免責事項 本資料は、決算の状況および今後の経営方針、事業戦略等に関する情報の提供を目的としたものであり、 当社株式の購入や売却を勧誘するものではありません。本説明会および資料の内容には、将来の業績に関する意見や 予測等の情報を掲載することがありますが、これらの情報は、資料作成時点の判断に基づいて作成されているものであり、 その実現・達成を約束するものではなく、また今後予告なしに変更されることがあります。 よって本資料使用の結果生じたいかなる損害についても、当社は一切責任を負いません。 また、本資料の無断での複製・転送等を行わないようお願いいたします。 お問い合わせ先 株式会社セルム 企業戦略部