Jeronimo Martins, Sgps S.a. · EURONEXT:JMT
Jeronimo Martins, Sgps — Jerónimo Martins — Investor Day (November 2011)
34 slides from Jeronimo Martins, Sgps's investor day presentation, Nov 2, 2011
Slide 1: Investor's Day, November 2011
November 2011 INVESTOR'S Lisbon | Portugal DAY ©) JERONIMO MARTINS
Slide 2: Index
INDEX 1. O GRUPO HOJE 2. VISÃO ESTRATÉGICA 3. PRIORIDADES ESTRATÉGICAS 3.1 Concretizar o Potencial da Biedronka 3.2 Assegurar o Crescimento de Longo Prazo 4. EXPLORAR TODO O POTENCIAL DO PORTFOLIO 1. THE GROUP TODAY 5. PERSPECTIVAS E CONSIDERAÇÕES FINAIS 6. ANEXOS 2
Slide 3: 1. O Grupo Hoje
1.O GRUPO HOJE ©) JERONIMO MARTINS Movember 2011 INVESTOR'S Lsken| Portion! TY ANY
Slide 4: Momento de forte crescimento
1. O GRUPO HOJE Dados Chave HOJE … VENDAS APROXIMAM-SE DOS 10 MIL MILHÕES DE EUROS EBITDA ACIMA DE 700 MILHÕES DE EUROS Momento de (*) forte CASH FLOW c. 400 MILHÕES DE EUROS crescimento reflectindo-se COM UM CLARO MOTOR DE CRESCIMENTO … na crescente geração de CRESCIMENTO DA BIEDRONKA NOS ÚLTIMOS 5
Slide 5: Perfil Operacional: Value Food Retail – A Nossa Abordagem
1. O GRUPO HOJE Perfil Operacional VALUE FOOD RETAIL – A NOSSA ABORDAGEM Forte Enfoque no Valor Dinâmica de Liderança Valor e Mass Market definem a nossa presença O sucesso dos nossos formatos é alavancado na no mercado: liderança: 1. Oferecemos Food Solutions 1. Confiança / Notoriedade 2. Foco no P
Slide 6: Perfil Operacional
1. O GRUPO HOJE Perfil Operacional • Líder no Retalho Alimentar na • Líder em food solutions em • Líder no mercado de C&C em Polónia (c. 11% quota de mercado) Portugal (c.19% quota mercado) Portugal (c.39% quota mercado) • Vendas líquidas (‘10): 4.807 • Vendas líquidas (‘10) 2.749 • Vendas líquidas
Slide 7: 2. Visão Estratégica
2. VISAO ESTRATEGICA ( ) jJERONIMO MARTINS ww) November 201 INVESTOR'S Lsken| Portion! TY ANY
Slide 8: Prioridades Estratégicas de Jerónimo Martins
2. VISÃO ESTRATÉGICA Prioridades Estratégicas Prioridades Estratégicas de Jerónimo Martins 1. CONCRETIZAR O POTENCIAL DA BIEDRONKA 2. ASSEGURAR O CRESCIMENTO DE LONGO PRAZO 8
Slide 9: Prioridades Estratégicas – Concretizar o Potencial da Biedronka
2. VISÃO ESTRATÉGICA Prioridades Estratégicas – Concretizar o Potencial da Biedronka Maximizar o crescimento da Biedronka (Expansão + LFL) 1. CONCRETIZAR O POTENCIAL DA Reforçar a liderança na Polónia BIEDRONKA Expandir a geração de cash flow A Biedronka tem hoje: • Liderança de mercado com c.11% de
Slide 10: Prioridades Estratégicas – Assegurar Crescimento de Longo Prazo
2. VISÃO ESTRATÉGICA Prioridades Estratégicas – Assegurar Crescimento de Longo Prazo 2. ASSEGURAR CRESCIMENTO DE LONGO PRAZO Novo Pilar de Crescimento: Forte geração de Cash Flow permite o próximo passo do nosso processo de internacionalização COLÔMBIA Um só formato com objectivo de larga escala Pre
Slide 11: 3.1 Concretizar o Potencial da Biedronka
3. PRIORIDADES ESTRATÉGICAS 3.1 Concretizar o Potencial da Biedronka 11
Slide 12: Concretizar o Potencial da Biedronka
3.1. CONCRETIZAR O POTENCIAL DA BIEDRONKA Maximizar o crescimento da Biedronka (Expansão + LFL) CONCRETIZAR O POTENCIAL Reforçar a liderança na DA BIEDRONKA Polónia Expandir a geração de cash flow 12
Slide 13: Maximizar o Crescimento da Biedronka – Expansão + LFL
3.1. CONCRETIZAR O POTENCIAL DA BIEDRONKA Maximizar o Crescimento da Biedronka – Expansão + LFL POTENCIAL DE MERCADO POTENCIAL DE MERCADO PARA PARA NOVAS LOCALIZAÇÕES AUMENTAR O TICKET MÉDIO • Retalho Tradicional ainda representa • Baixo nível de despesa alimentar aproximadamente 50% do mercado Desp
Slide 14: Maximizar o Crescimento da Biedronka – O Nosso Plano
3.1. CONCRETIZAR O POTENCIAL DA BIEDRONKA Maximizar o Crescimento da Biedronka – Expansão + LFL O NOSSO PLANO • Acelerar progressivamente a expansão suportada pelo fortalecimento da descentralização da estrutura regional 16 3.200 16 De 1.649 a 3.000 lojas 2.800 3.000 14 2.400 9 12 2.000 10 Suportada
Slide 15: Reforçar a Liderança na Polónia
3.1. CONCRETIZAR O POTENCIAL DA BIEDRONKA Reforçar a Liderança na Polónia A liderança da Biedronka reforça as suas economias de escala Crescimento das vendas LFL será obtido através de: Crescimento das vendas - Liderança em preço LFL superando a - Resposta às necessidades do consumidor concorrência
Slide 16: Expandir a Geração de Cash Flow
3.1. CONCRETIZAR O POTENCIAL DA BIEDRONKA Expandir a Geração de Cash Flow Maximizar o Cash Flow através do Crescimento de Vendas Expansão Forte CRESCIMENTO DE VENDAS irá maximizar a geração de caixa através Crescimento de Vendas do CAPITAL CIRCULANTE Liderança de e conjugado com uma estrutura de Mer
Slide 17: 3.2 Assegurar o Crescimento de Longo Prazo
3. PRIORIDADES ESTRATÉGICAS 3.2 Assegurar o Crescimento de Longo Prazo 17
Slide 18: Próximo passo na internacionalização - Colômbia
3.2. ASSEGURAR O CRESCIMENTO DE LONGO PRAZO Próximo passo no nosso processo de internacionalização - COLÔMBIA OS NOSSOS CRITÉRIOS AS NOSSAS FORÇAS RISCO DO GRUPO DE DECISÃO OPERACIONAIS Identificar Identificar Perfil de Risco sob Oportunidades de Oportunidades de Controle Mercado Negócio 18
Slide 19: Os Nossos Critérios de Decisão
3.2. ASSEGURAR O CRESCIMENTO DE LONGO PRAZO Os Nossos Critérios de Decisão Critérios definidos na selecção do nosso novo pilar de crescimento…. Critério Mínimos Democracia e fortes instituições governamentais em que o sistema Democracia & Estado de judicial funciona, respeitando o estado de direito,
Slide 20: Os Nossos Critérios de Decisão – Colômbia
3.2. ASSEGURAR O CRESCIMENTO DE LONGO PRAZO Os Nossos Critérios de Decisão … e como vemos estes critérios enquadrados na nossa escolha - COLÔMBIA Mais de sessenta anos de contínua democracia. Definido pelo World Economic Forum como um dos melhores países para fazer Democracia & Estado de Direito neg
Slide 21: As Nossas Forças Operacionais
3.2. ASSEGURAR O CRESCIMENTO DE LONGO PRAZO As Nossas Forças Operacionais Identificação de oportunidades no mercado Colombiano de grande consumo... Domínio do Retalho - c.60% do mercado de retalho alimentar operado através de mercados de rua tradicionais e 20% através de Tradicional pequenos operado
Slide 22: JM na Colômbia
3.2. ASSEGURAR O CRESCIMENTO DE LONGO PRAZO As Nossas Forças Operacionais JM na Colômbia … Estamos a desenvolver a nossa estrutura de negócio na Colômbia; as prioridades iniciais serão: - Afinar a proposta de valor - Expansão – primeiras lojas a serem abertas em 2012 A nossa abordagem fortemente foc
Slide 23: Perfil de Risco do Grupo
3.2. ASSEGURAR O CRESCIMENTO DE LONGO PRAZO Perfil de Risco do Grupo JM na Colômbia – Expectativas da Equipa de Gestão • Objectivo de estar no Top 3 no Retalho Alimentar no 5.º ano • Capex para os próximos três anos (‘12-‘14): c. 400 milhões de Euros • Gearing do Grupo – dívida líquida positiva espe
Slide 24: 4. Explorar Todo o Potencial do Portfolio
4. EXPLORAR TODO O POTENCIAL DO PORTFOLIO 24
Slide 25: Abordagem ao Mercado Português
4. EXPLORAR TODO O POTENCIAL DO PORTFOLIO Abordagem ao Mercado Português Aumentar a Quota de Mercado para Fortalecer a Rentabilidade Pingo Doce Abordagem focada no valor, particularmente tendo em conta a Recheio difícil situação macroeconómica Indústria • Aumentar QUOTAS DE MERCADO beneficiando de u
Slide 26: Explorar o Potencial Total do Mercado de Retalho Polaco
4. EXPLORAR TODO O POTENCIAL DO PORTFOLIO Explorar o Potencial Total do Mercado de Retalho Polaco Novas oportunidades de retalho em teste na Polónia Hebe Drugstore: Conceito de grande consumo com um sortido focado nas categorias de higiene doméstica e pessoal e cosmética 5 lojas em teste Modelo de n
Slide 27: 5. Perspectivas e Considerações Finais
5. PERSPECTIVAS E CONSIDERAÇÕES FINAIS 27
Slide 28: Perspectivas 2011-2014
5. PERSPECTIVAS E CONSIDERAÇÕES FINAIS Perspectivas 2011-2014 Para 2011, mantemos o objectivo de crescimento de vendas a dois dígitos (a taxa de câmbio constante) e o crescimento do EBITDA acima das vendas 2012-2014 • Esperamos tirar partido do crescimento da Biedronka em termos de penetração de mer
Slide 29: Considerações Finais
5. PERSPECTIVAS E CONSIDERAÇÕES FINAIS Considerações Finais O objectivo de 3.000 lojas (em 2015) na Polónia requer um foco forte e continuado nos próximos quatro anos O Balanço do Grupo e as nossas equipas de Gestão estão bem preparados para o cumprimento do objectivo acima mencionado e para iniciar
Slide 30: 6. Anexos
6. ANEXOS ( ) jJERONIMO MARTINS ww) Movember 2011 INVESTOR'S Lsken| Portion! TY ANY
Slide 31: Outlook 2012-2014: Biedronka
OUTLOOK 2012-2014 Biedronka • Objectivo de LFL a ser mantido a dois dígitos durante o período • Mínimo de 850 aberturas durante o período • 7 novos Centros de Distribuição durante o período (6 regiões) • CAPEX deverá atingir c. 1,6 mil milhões de euros no período de 3 anos 31
Slide 32: Outlook 2012-2014: Pingo Doce
OUTLOOK 2012-2014 Pingo Doce • Alavancagem na diferenciação e notoriedade para aumentar quota de mercado • Crescimento de vendas LFL esperado a superar o crescimento do mercado • C.5 novas lojas p.a. • C.10 remodelações p.a. • Evolução da Margem EBITDA estável a positiva • Plano de Capex a 3 anos c.
Slide 33: Outlook 2012-2014: Recheio
OUTLOOK 2012-2014 Recheio • Diferenciação irá suportar o aumento de marca própria • Crescimento de vendas LFL esperado a superar o crescimento do mercado • Margem EBITDA estável • 2 novas lojas no período de 3 anos • 5 remodelações no período de 3 anos • Capex c. 50 milhões de euros no período de 3
Slide 34: Investor's Day, November 2011
November 2011 INVESTOR'S Lisbon | Portugal DAY ©) JERONIMO MARTINS