Celm, Inc. · TSE:7367
Celm — FY2021 Earnings Presentation
42 slides from Celm's earnings presentation, May 13, 2022
Slide 1: 2022年3月期 通期決算説明資料
2022年3月期 通期決算説明資料 株式会社セルム ( スタンダード ：７３６７） 2022年5月13⽇ © CELM Inc. All rights reserved.
Slide 2: Agenda
Section 1. 会社概要 Section 2. 2022年3月期（FY2021）通期決算概要 Section 3. 中期経営計画の上方修正 Section 4. 2023年3月期（FY2022）通期業績見通し Section 5. ご参考資料
Slide 3: Section 1. 会社概要
Section 1. 会社概要 顧客企業の課題 ビジネスモデル 市場規模 競争優位性
Slide 4: セルムが目指す世界観
セルムが目指す世界観 私たちは顧客企業の中長期的な課題に 「人と組織」の側面からアプローチし、 人と企業の 持続的な企業価値向上を共に 実現する会社です 可能性を広げ、 世界を豊かにする 永続的な進化・成長に不可欠な 「リーダー人材開発」と 「企業カルチャーの革新」 を主軸に伴走します 3
Slide 5: 沿革
沿革 1995年12月 東京都中央区に株式会社セルムを設立 （創業者 松川好孝、 磯野卓也） CELM Group and Partners（株）を東京都渋谷区に設立、MBOを目的とした合併を前提とし 2010年8月、11月 て、同社が（株）セルムグループ・ホールディングスの株式を100%取得 CELM Group and Partners株式会社を存続会社として株式会社セルムグループ・ホールディ 2016年11月 ングスと株式会社セルムを吸収合併し、現 株式会社セルムとなる （代表取締役 加島禎二） 2021年4月 東京証券取引所ＪＡＳＤＡＱ市場に上場（証券コード：7367） 2022年4月
Slide 6: 顧客企業の課題：経営課題と人材・組織戦略の紐づけ
顧客企業の課題：経営課題と人材・組織戦略の紐づけ 顧客企業の課題 ビジネスモデル 市場規模 競争優位性 「経営課題」と「人材・組織戦略」は本来密接に関係しているが、 両者を適切に紐付けることの難しさが 顧客企業の課題 人材マネジメントにおける「最大の課題」(１) 大企業の経営課題にフィットするソリューション選択の難しさ 33.7 個社固有の経営課題に 人事戦略が経営戦略に紐づい パッケージ化された % フィットせず、社内の ていない ソリューション 26.0 納得感・効果が低い 組織的な意思決定に時間がかかる % 詳細な人事データを活用できるほど 25.0 絶えず変化する経営課題 人事制度に柔
Slide 7: 「自社であえて持たずに」変化の激しい大企業顧客の課題を解決するセルム
「自社であえて持たずに」変化の激しい大企業顧客の課題を解決するセルム 顧客企業の課題 ビジネスモデル 市場規模 競争優位性 セルムは大企業顧客の様々なレイヤーの課題把握、要件定義、プロジェクトマネジメントに徹し、 外部のプロフェッショナルタレントと案件ごとにベストチームを組成。1,400名超の変動費化されたタレント ネットワーク体制(1)により、多種多様な人材・組織開発のプロジェクトをテーラーメイドで企画・実行を支援 １ ２ 潜在課題の 課題共有 プロフェッショナル 顧客企業 タレントネットワーク 壁打ち 要件定義 国内外に事業を展 報酬の支払 タレントへの報酬支払(1) 開し、日本を代表 す
Slide 8: 事業領域
事業領域 顧客企業の課題 ビジネスモデル 市場規模 競争優位性 特に企業固有の課題の重要性が増す経営層・ミドル層（A・B・C） に強みを有する幅広い事業領域 E 3% その他1% サービス名 対象 サービス内容 A 経営塾 経営層 次期経営リーダーの発掘と育成 A 経営メンタリング 経営層 現役員、次期経営リーダーを対象としたメンタリング D 21% B ミドルマネジメン ミドル層 集合研修、グループセッション、1on1メンタリング 16% ト革新 等による計画的なトレーニング FY2021 C 組織人材開発 経営～ 顧客企業の経営理念と戦略に同期した人材育成体系の C 売上高 コンサルティン
Slide 9: 大企業顧客に対し、経営課題起点でリカーリング性の高い取引構造を実現
大企業顧客に対し、経営課題起点でリカーリング性の高い取引構造を実現 顧客企業の課題 ビジネスモデル 市場規模 競争優位性 永続的なテーマである経営課題起点の人材・組織開発において、 課題特定・実行・フォローのサイクルを積み重ね、リカーリング性の高い長期的な取引を実現 リカーリング性の高い取引構造 一般的な専門家 （下記は取引開始年度毎の個社売上構成イメージ） マッチングサービス 売 上 ・専門家の紹介行為に期待 ・1人4-5社に絞った顧客フロント体制 高 介在価値と ・課題解決は紹介後の専門 ・企画・実行・フォロー、あらゆる場 課題解決に 家と顧客の相性次第 面のプロジェクトマネジメントに 向
Slide 10: 外部プロフェッショナルタレントとのパートナーシップ
顧客起点の経営に徹するための、外部プロフェッショナルタレントとのパートナーシップ 顧客企業の課題 ビジネスモデル 市場規模 競争優位性 1,400名超の外部プロフェッショナルタレントネットワークが、 幅広いソリューションの提供と変動費化された筋肉質な経営の両立を可能とする 1400名超のプロフェッショナル 常にアップデートされる 顧客起点の経営を真に実現する タレントをプラットフォーム化 経営課題に幅広く対応 変動費化された体制 コーポレート DX ガバナンス SDGs 次世代 プロフェッショナル ESG リーダー タレント 若手・シニア ダイバー キャリア シティ ✓ 個社固有の様々な課題に
Slide 11: （ご参考）プロフェッショナルタレント
（ご参考）プロフェッショナルタレント 圧倒的な専門性や経営経験と同時に、優れた人間力によって 大企業の経営リーダーから敬意と好意を以て受け入れられる人物 オフィス三谷代表 1977年川崎製鉄株式会社（現：JFEスチール株式会社）入社。1988年ボストン コンサルティング グループ 1992年日本GE（日本ゼネラル エレクトリック株式会社）1998年GE航空機エンジン北アジア部門社長 2002年GE横河メディカルシステム株式会社社長 2005年GE本社副社長兼務 2007年ノバルティスファーマ株式会社代表取締役社長 2008年ノバルティスホールディングジャパン株式会社代表取締役社長兼務 三谷 宏
Slide 12: なぜ今「セルム」なのか（1/3）
なぜ今「セルム」なのか（1/3）（CGコードと経営人材育成上の課題） 顧客企業の課題 ビジネスモデル 市場規模 競争優位性 2021年に改訂されたCGコードは、経営トップ（社長）のみならず、取締役や経営幹部についても 「後継者育成計画（サクセッションプラン）」の作成を重要視。「経営リーダーの人事」は取締役の ミッションである点が今般明確化され、育成プロセス全般に透明性あるプロセス構築が求められている CGコード改訂で浮上する経営と組織の課題 • 社内の経営リーダー人材候補1人ひとりのディテールを人事部・ 部門推薦任せで取締役自身が認識できていない • 経営リーダーとしてふさわしいか否かの評価基
Slide 13: なぜ今「セルム」なのか（2/3）
なぜ今「セルム」なのか（2/3） （独立社外取締役比率の増加傾向と人材投資） 顧客企業の課題 ビジネスモデル 市場規模 競争優位性 独立社外取締役の比率が高まる中、次世代経営幹部育成に関するアカウンタビリティーとして、 経営人材育成の投資予算を拡大させる傾向が強まる。そのトレンド下において経営人材育成に強みをもち、 テーラーメード型の支援に伴走できるセルムが選ばれている 1/3以上の独立社外取締役を選任する 過半数の独立社外取締役を選任する 上場会社（市場第一部）の比率推移（１） 上場会社（市場第一部）の比率推移（１） 87.0% 72.8% 58.7% 12.0% 43.6% 7.7% 33
Slide 14: なぜ今「セルム」なのか（3/3）
なぜ今「セルム」なのか（3/3） 経営リーダー人事に深く関与する社外取締役の事例 顧客企業の課題 ビジネスモデル 市場規模 競争優位性 サクセッションプラン（後継者育成計画）の一環として、全役員のコミットメントを 代表取締役社長、社外取締役が直接確認し、見極める場をご支援している経営メンタリングの事例 Step1 役員向けメンタリング Step2 役員としてのコミットメントを直接見極める 役員 戦略コンサル 戦略コンサル 代表取締役 社外 セルム （後継者候補） 出身タレント 出身タレント 社長 取締役 セルムによる企画・アレンジ プロジェクトマネジメント 役員 「役員として次にこれをコミット
Slide 15: 潜在的市場規模
潜在的市場規模 顧客企業の課題 ビジネスモデル 市場規模 競争優位性 コーポレートガバナンス改革によって高まる説明責任への対応、 並びに人的資本の積極開示で高まる投資マインドにより、6,820億円の市場ポテンシャルを見込む ３分の１以上の独立社外取締役を選任し セルムの顧客企業 １ ２ ている上場企業 1社あたり平均取引額拡大余地 ガバナンス志向 人的資本開発 の高い上場企業 投資の積極化 2,172 Ｘ 3.14億 ＝ 6,820億円 社 円 経験と成長 注: 1. 2021年8月2日東京証券取指揮所「東証上場会社における独立社外取締役の選任状況及び指名委員会・報酬委員会の設置状況」より。
Slide 16: 顧客経営陣・次世代幹部層との信頼を軸とした差別化戦略・競争優位性
顧客経営陣・次世代幹部層との信頼を軸とした差別化戦略・競争優位性 顧客企業の課題 ビジネスモデル 市場規模 競争優位性 企業固有の課題にフィットしきれないパッケージ型 × ミドル/若手領域特化の競合とは違い、 経営陣や次世代幹部候補との接点を通じ、人材・組織開発戦略の再構築・アップデートの議論に スタート時点から相談される 経営塾・経営メンタリング 各種施策へと派生しながら取引規模を拡大 を通じて経営戦略の具体化 経営陣・ （下記は取引規模の拡大イメージ） 次世代幹部 前から課題把握 その他 売 各種施策 上 高 ミドルマネジメント層 ミドル マネジメント革新 各レイヤーの人材・組織開 若手ビ
Slide 17: Section 2. 2022年3月期（FY2021）通期決算概要
Section 2. 2022年3月期（FY2021）通期決算概要
Slide 18: FY2021ハイライト
FY2021（2021年4月-2022年3月）ハイライト 売上高は前期比＋40.6%で着地。 EBITDA及び各段階利益も前期を大幅に上回る FY2020 FY2021 （単位：百万円） 前年同期比 （実績） （実績） 売上高 4,603 6,471 +40.6% EBITDA 546 945 +73.0% 営業利益 329 729 +121.5% 経常利益 344 697 +102.6% 当期純利益 148 373 +152.0% 17
Slide 19: FY2021 2022/1/14予想対比
FY2021（2021年4月-2022年3月）2022/1/14予想対比 2022/1/14発表通期業績予想に対して、 売上高、各段階利益においてほぼインラインの着地 2022/1/14 FY2021 （単位：百万円） 予想 実績 対予想 売上高 6,382 6,471 101% EBITDA 932 945 （EBITDAマージン） (14.6%) (14.6%) 101% 営業利益 721 729 （営業利益率） (11.2%) (11.3%) 101% 経常利益 688 697 （経常利益率） (10.7%) (10.8%) 101% 当期純利益 379 373 （当期純利益率） (5.
Slide 20: 連結四半期売上高の推移
連結四半期売上高の推移 FY2021においてQ4期間の過去最高売上（前年同期比24.9%）を達成 Q4前年同期比＋24.9% ［単位：百万円］ 1,899 1,670 175.0% 1,610 1,647 1,659 1,422 1,329 1,265 1,102 1,105 1,057 608 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 FY2019 FY2020 FY2021 注：1. 2020年３月期から2021年３月期の第２四半期は未監査であり、2021年３月期第３四半期より有限責任監査法人トーマツの監査を受けております。 19
Slide 21: FY2021Q4営業利益の増減要因
FY2021Q4営業利益の増減要因 「その他販管費（成長投資含む）」はQ3から88百万円増加。 来年度以降の成長を見据え、人材採用体制の強化/営業DXの強化をQ4に実施。 今年度のトップライン成長に対して、業務委託でのリソース確保も実施 ［単位：百万円］ FY2021 Q3実績 FY2021 Q4実績 増減 売上高 1,899 1,659 ▲240 売上原価 918 826 ▲ 92 のれん等償却 47 47 0 その他販管費 676 765 +88 （成長投資含む） 営業利益 256 19 ▲236 20
Slide 22: サービス別売上内訳
サービス別売上内訳 • 人材開発・組織開発事業（次世代経営幹部育成・ミドルマネジメント革新等）は、 大手市場・準大手市場の成長が共に順調に寄与し、トータルで過去最高の54億円に到達 • ファーストキャリア事業（若手ビジネスパーソン領域）は、 今後10億円以上の売上基盤構築を目指す位置づけに成長 FY2021 （単位：百万円） 実績 前年対比 人材開発・組織開発事業 5,471 +44.6% （㈱セルム、升励銘企業管理諮詢 (上海)有限公司、CELM ASIA Pte. Ltd） ＜うち大手顧客市場(1)＞ 4,481 +34.7% ＜うち準大手顧客市場(1)＞ 990 +117.1% ファース
Slide 23: 主要な事業KPI（セルム）の状況（1/2）
主要な事業KPI（セルム）の状況（1/2） 上位150社の1社あたり平均年間売上高は31.4百万円（前年比+38.7%） 経営塾の実施社数は90社（前年比+16.9%） 上位150社の1社あたり平均年間売上高(1)推移 経営塾の年間実施社数推移 ［単位：百万円］ ［単位：社］ +38.7% +16.9% 31.4 92 93 90 27.3 77 25.0 22.7 FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 注: (1)セルム単体 22
Slide 24: 主要な事業KPI（セルム）の状況（2/2）
主要な事業KPI（セルム）の状況（2/2） 人事部以外の事業部門との取引数は99部門（前年比+209.4%） 準大手顧客数は56社から67社に拡大 人事部以外の事業部門との取引数(1)推移 準大手市場顧客数推移(2) ［単位：部門］ ［単位：社］ +209.4% +11社 99 67 49 49 32 56 FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2020 FY2021 注: (1)売上高300万以上の人事部以外の取引部門数 (2)年度内に売上計上した準大手顧客（売上規模2,000億円から5,000億円の顧客）を法人単位でカウント 23
Slide 25: （ご参考）人事部以外の事業部門や「HRBP」にアクセスする意義
（ご参考）人事部以外の事業部門や「HRBP」にアクセスする意義 HRBP（Human Resource Business Partner）とは • 事業／機能責任者のパートナーとして、人と組織の側面から事業成長をサポートする機能 • 人事制度上の基準や企業の全体方針に則る本社人事とは異なり、「HRBP」は⽇々課題が生まれる現場に入り込み、事業 ／機能責任者や現場社員との密なコミュニケーションを通じて、人と組織の実態や各事業／機能の戦略を軸に課題解決を リードする役割 「事業」と「人・組織」を ⽇々変化する事業課題の 解像度の高い セットで課題認識する存在 複雑性とセルムの相性 現場情報の収集
Slide 26: （ご参考）準大手顧客との典型的取引パターン
（ご参考）準大手顧客との典型的取引パターン 準大手市場では、クローズドセミナーを通じた経営者（経営トップ及び人事役員）へ のダイレクトアプローチを軸に、❶から❷❸へと派生させ、顧客価値を実現している 1 2 3 サクセッションプランの実行 経営課題 HR変革の実行 現／次期経営リーダーに対する短期 各経営リーダーの経営 戦略人事に向けた人事機能 ～中長期的な育成支援 課題の解決に伴走 の進化／強化を目的とした支援 ✓ 個社固有の経営人材像の策定 ✓ 経営メンタリングを通じ、各経営 ✓ 準大手顧客は大手顧客よりも限ら リーダーの抱える経営課題に関す れたリソースでHRに取り組んでい ✓ 候補者の
Slide 27: Section 3. 中期経営計画の上方修正
NN Section 3. PHGEHHO LAIIE
Slide 28: 中期経営計画の上方修正を今回実施する理由
中期経営計画の上方修正を今回実施する理由 複雑な経営/社会環境の変化を背景にアフターコロナを見据えた投資が活発化。 現在の事業環境や現戦略の手応えを勘案し、更なる増収増益を前提とした計画目標に見直し 2021年5月14⽇発表 UPDATE（2022年5月13⽇発表） 中期経営計画 中期経営計画 (FY2021-FY2023) (FY2022-FY2024) 当初3か年最終年度 今回3か年最終年度 FY2023目標 FY2024目標 売上高 6,157 売上高 8,615 EBITDA 920 EBITDA 1,362 （EBITDAマージン） (14.9%) （EBITDAマージン） (15.
Slide 29: 上方修正後の中期経営計画
上方修正後の中期経営計画 コロナ禍からの回復基調以上の成長をFY2021に達成、FY2022以降も更なる事業成長を計画。 売上高以上のペースで各段階利益の増益率にフォーカスし、利益率向上を加速 （単位：百万円） 売上高 8,615 ■売上高 ■EBITDA ■営業利益 CAGR(1) 7,692 +約10% 6,993 FY2021 FY2024 6,471 実績 最終年度 5,299 EBITDA マージン 14.6% 15.8% 4,603 営業 利益率 11.3% 13.4% EBITDA CAGR(1) +約13% 1,362 1,185 1,156 829 603 945 1,045
Slide 30: 中期経営計画期間の成長ドライバー
中期経営計画期間の成長ドライバー FY2021の事業拡大を牽引した下記KPIにおいて、継続して高い成長を目指す FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 （実績） （実績） （実績） （実績） （計画） 上位150社の1社あたり 1 平均年間売上高(1) 27.3 25.0 22.7 31.4 33.0 （百万円） 2 経営塾の実施社数 92 93 77 90 97 （社） 人事部以外の事業 3 部門への展開(2) 49 49 32 99 107 （部門数） 準大手顧客数(3) 4 （社数） - - 56 67 77 注: (1)セルム単体 (2)売上高300万以上
Slide 31: セルムの主要な成長ドライバーと収益構造
セルムの主要な成長ドライバーと収益構造 1 2 セルム 上位150社の1社当たり 経営塾の • 経営塾実施により持続的に顧客企業の経営課題 売上高 平均年間売上高 実施社数 を把握し、派生する商機にアンテナを張る 3 • 経営から人事部に落ちる施策のみならず、各事 人事部以外の事業 部門への展開 業部門特有の課題からビジネスを作る 4 • 準大手顧客ならではのパートナーシップモデル 準大手 顧客数 を確立し、大手市場に次ぐ顧客基盤を構築する • 外部プロフェッショナルタレントへの報酬を中 ー （売上原価） ＝ （売上総利益） 心に、研修資料の印刷費や会場費などから構成 される変動費の位置づけ
Slide 32: 株主還元の枠組みとキャピタルアロケーションの基本方針
株主還元の枠組みとキャピタルアロケーションの基本方針 利益配分の基本方針・優先順位は以下の通り ① １ 将来の成長のための投資 ② ２ 配当 ③ ３ 自己株式取得 • 当社は、M&Aを含む戦略的投資を優先的に実行し、新事業・新市場の創造を通じて持続的な利益成長や企業価 値向上を実現することが、株主の皆様の期待に応えることになると考えています • そのために必要な内部留保を確保した上で、配当性向30%程度、およびROE（自己資本利益率）10%程度を基 準とした安定的かつ継続的な配当を行い、株主還元の充実を図ってまいります • なお、長期にわたり留保された余剰資金については、市場環境や財務の状況を
Slide 33: セルムのコア・コンピタンスとＭ＆Ａによる成長戦略
セルムのコア・コンピタンスとＭ＆Ａによる成長戦略 A コア・コンピタンスである 「外部リソースを人・組織領域がテー A マとなる顧客価値に転換する力」 コア・コンピンタンスを を軸にした事業ポートフォリオの編成 軸にした選択と集中 B 人事部門以外のB2Bビジネスプロセス に強いプロダクト・サービスを有する D B 会社の買収 積極的な 大手企業 人事以外の M&Aによる 以外の顧客 他部門展開 成長戦略 基盤拡充 の加速 ビジネスリーダーがプロフェッショナ C ルタレントのナレッジネットワークを より活用できるプラットフォームへの C 進化に必要なテックカンパニーの買収 テクノロジーを取り入
Slide 34: Section 4. 2023年3月期（FY2022）通期業績見通し
Section 4. 2023年3月期（FY2022）通期業績見通し
Slide 35: 2023年3月期（FY2022）通期業績見通し
2023年3月期（FY2022）通期業績見通し FY2022は、売上高は約70億円、EBITDAは約10億円、営業利益は約8億円 売上高以上のペースで各段階利益の増益率にフォーカスし、利益率を更に向上させる FY2022 前年度比 FY2020 FY2021 （単位：百万円） 業績予想 成長率 売上高 4,603 6,471 6,993 +8.0% EBITDA 547 945 1,045 +10.5% （EBITDAマージン） （11.8%） （14.6%） （14.9%） 営業利益 329 729 838 +14.9% （営業利益率） （7.1%） （11.3%） （11.9%） 経常利益
Slide 36: 2023年3月期（FY2022）上期・下期予想
2023年3月期（FY2022）上期・下期予想 FY2022は、経営層/ミドル/ファーストキャリア領域の季節性を踏まえ、 下期偏重で推移することを想定 FY2022 FY2022 FY2022 上期予想 （単位：百万円） 業績予想 上期予想 下期予想 ✓ 人事部リソースは新卒領域に集中、 ファーストキャリア領域はQ1の春が 売上高 6,993 3,051 3,942 最も繁忙期。 ✓ 他方セルムの経営層/ミドル領域向け 施策は他時期比落ち着く EBITDA 1,045 450 595 下期予想 営業利益 838 347 491 ✓ Q3にかけては顧客企業のミドル以上 の昇格検討シーズン 経常利
Slide 37: ご参考資料
Section 4. ご参考資料 機関紙CELM BELIEFの よくあるご質問 IR体制の強化 ご紹介
Slide 38: よくあるご質問（１/２）
よくあるご質問（１/２） Q. プロフェッショナルタレントと顧客が直接契約してしまうリスクはありますか？ A. 大企業にとって経営課題が目まぐるしく変化する時代において、顧客が特定の専門家と直接 契約しても、その専門性に合わなくなった場合、関係を断ち、別の適切な専門家を自力で探 す必要があります。そのため複数に散らばる社内の全課題を整理し、専門家との関係性をマ ネジメントし続けるのは非常に困難だと考える企業が多いです。そのため企業側が直接契約 を嫌う傾向が強いです。そして課題になっていないつぶやきレベルから徹底的に言語化、具 体化し続けるセルムの介在価値を、ご評価いただいております Q. 季節
Slide 39: よくあるご質問（２/２）
よくあるご質問（２/２） Q. 2016年のMBO実施に関連して発生しているのれん償却（188百万円/年）はいつ終了しますか？ A. 2030年3期に償却終了予定です Q. 採用された新卒、中途人員が収益貢献に至るまでどの程度の期間がかかりますか？ A. 新卒採用の場合、2年目には成果が出せるようになり、6年目には複数顧客の営業責任者を担う のが一般的です。中途採用の場合は、半年で収益貢献ができるようになり、2年で複数顧客の営 業責任者になるのが通常です。尚、収益貢献までのステップを整理し、より短縮化を目指した 社内オンボーディングプログラムや営業組織全体のセールスイネーブルメントを今年度から
Slide 40: 機関紙CELM BELIEFのご紹介
機関紙CELM BELIEFのご紹介 機関紙CELM BELIEFは、”次の時代をつくる”組織開発・人材開発のあり方を提言するオピニオン誌です。 組織開発・人材開発領域の時宜にあったテーマを取り上げ、クライアント企業様のキーパーソンのインタ ビュー記事やセルムのプロフェッショナル・タレントのオピニオン記事等を掲載しています。 https://www.celm.co.jp/celmbelief_numbers/ （HPより直接ダウンロードできるようになりました） 39
Slide 41: IR体制の強化
IR体制の強化 著名な投資家コミュニティとのコラボを中心に、個人投資家向けIR説明会開催を積極的に実施 開催予定⽇ 場所 主催 ログミーファイナンス 2022/05/21（土） Online IRセミナー 藤沢 2022/05/28（土） 湘南投資勉強会 （Online & 対面） 東京 2022/06/19（⽇） リンクスリサーチ （Online & 対面） IR担当者が事業に関する情報をTwitter・noteにて発信中 QRコード @springnamet https://twitter.com/springnamet note.com/springnamet 40
Slide 42: 免責事項・お問い合わせ先
<免責事項＞ 本資料は、決算の状況および今後の経営方針、事業戦略等 に関する情報の提供を目的としたものであり、当社株式の購 入や売却を勧誘するものではありません。本説明会および資 料の内容には、将来の業績に関する意見や予測等の情報を掲 載することがありますが、これらの情報は、資料作成時点の 判断に基づいて作成されているものであり、その実現・達成 を約束するものではなく、また今後予告なしに変更されるこ とがあります。よって本資料使用の結果生じたいかなる損害 についても、当社は一切責任を負いません。また、本資料の 無断での複製・転送等を行わないようお願いいたします。 <お問い合わせ先＞ 株式会社セ