Toyota Motor Corp. · TSE:7203
Toyota Motor — Q2 FY2024 Earnings Presentation
12 slides from Toyota Motor's earnings presentation, November 2023
Slide 1: 共に成長するサイクル
共に成⻑するサイクル ステークホルダーの皆様と共に成⻑していく 最適なモビリティ お客様 株主還元 事業基盤 未来投資 株主 カーボンニュートラル・電動化、 地域社会 アジア・新興国、HEV TPS・原価改善、 ソフトウェア、モビリティ バリューチェーン 納税 TOYOTA 仕⼊先 従業員 購買 安定的・継続的な賃上げ 1 決算について、 当社の収益構造は着実に改善しております。 こうした持続的成⻑のための「⼟台ができた」のも、 トヨタのクルマをご愛顧頂いている世界中のお客様、 そして私たちの取り組みを⽀えてくださる株主の皆様、 販売店・仕⼊先、全てのステークホルダーの皆様の おかげだと思って
Slide 2: トヨタの事業基盤の特徴
トヨタの事業基盤の特徴 グローバル・フルラインアップ 実需に合わせた ʼ23/3期 ⼩売販売台数 投資判断の⾒極め ⽇本 その他 11.2 北⽶ 欧州 アジア 中国 (兆円) ネット資⾦量*1の推移 地域別 14% 25% 11% 15% 20% 15% 9.0 8.1 8.3 6.9 1億台保有の強み マルチパスを⽀えるHEV事業 早期BEVシフトの場合、投資⼒低下 収益構造 ʻ23/3期 パワトレ別⼩売販売台数 研究開発費*2・設備投資額*3の推移 （ʼ20/3期-ʼ23/3期の営業利益累計) 2.8 ICE HEV 2.5 2.4 2.5 新規投資*4 バッテリーEV・ 70% 28%
Slide 3: お客様にクルマをお届けする努力
お客様にクルマをお届けする努⼒ ① 商品開発の努⼒ ④ 販売の努⼒ お客様ニーズに合った商品を開発・投⼊ DXを活⽤した需給管理の視える化 ② 製造の努⼒（仕⼊先含む） ③ 物流の努⼒ 関係各社と⼀体で物流効率を改善 努⼒の積み重ねで ⾼⽔準維持 ⽣産台数 過去最⾼台数 23年 4⽉ 5⽉ 6⽉ 7⽉ 8⽉ 9⽉ 3 この財務基盤をより⼤きな成果に繋げてくれたのが 仕⼊先・製造現場・物流・販売店の皆様による 地道な改善活動の積上げです。 3
Slide 4: 製造現場の努力 事例
製造現場の努⼒ 事例 コロナ禍での⾮稼働期間を有効活⽤し デジタル化による品質/⽣産性の向上など、１秒単位の改善を積み重ね AI活⽤で不良検出の⾃動化 VRによる匠技能の可視化 改善前 改善後 シーラー塗布（⾼技能）指導者の負担軽減 ⽬視検査 AIカメラ検査 訓練者 （練習） 匠技能 （⾒本） 絶対に ⾒逃せない！ 基礎訓練時間が ⼼⾝の負担⼤ 負担軽減 半分以下に 4 製造現場では、1秒単位の改善の積み重ねに加え、 デジタル化による作業者の負担の軽減と 匠の技能の可視化により、 品質・⽣産性の向上を図っています。 4
Slide 5: 物流現場の努力 事例
物流現場の努⼒ 事例 ドライバー・船不⾜の中、台数増に対応 ＜部品・完成⾞物流＞ CARS CARS 国内販売店 仕⼊先 ⼯場 輸出港 海外販売店 ミルクラン化（全体最適） 共同輸送 ⾞両の⻄岸揚げ 改善前：ルートが複雑・低積載 他社と輸送網の相互活⽤を実施 ⽶国内を内陸輸送に切り替えたことで 外航船の回転率向上 A社 中継地 A社 CARS 他社往路 B社 中継地 C社 他社⼯場 内陸輸送 他社販売店 1ヶ⽉ ★ 改善後：ルートのシンプル化・⾼積載化 荷下ろし後 A社 A社 B社 C社 2ヶ⽉ 中継地 B社 CARS 深刻な外航船不⾜の理由 C社 他社復路 需要 中国からの完成⾞輸出増 トヨ
Slide 6: 販売現場の努力 事例
販売現場の努⼒ 事例 DXを活⽤し受注から納⾞を⼀気通貫で⾒える化、お客様の利便性向上 販売物流管理システムJ-SLIMの導⼊ オンラインツールSmartPathの導⼊ 共通のシステム導⼊により情報を⾒える化 お客様 オンライン-店舗体験がシームレスに 輸送中 トヨタ 販売店 到着予測 〇⽉〇⽇ ・在庫/輸送スケジュールの把握 CARS ・商談時間の短縮 受注、⽣産、輸送、納⾞ 〇⽉〇⽇にお届けします！ トヨタ ⾞両ステータスをトラッキング ・正確な納期案内 ・⽣産制約の改善 ʼ21/12/17 ʼ22/2/25 ʼ22/2/25 ʼ22/2/27 ʼ22/2/27 ʼ22/3/2 ʼ22/3
Slide 7: A 稼ぐ力の強化
A 稼ぐ⼒の強化 「もっといいクルマづくり」を軸にした事業基盤の強化 モビリティカンパニーに向けた事業領域の拡⼤ 事業領域の拡⼤ 新たな • 競争⼒あるバッテリーEV・⽔素事業 周辺事業 • ソフトウェア・エネルギーを軸にした BEV・⽔素事業 事業の創出 事業基盤の強化 バリューチェーン拡⼤ • もっといいクルマづくり 営業努⼒ TPS • 新興国でのHEV・PHEV拡販 原価低減 最⼤化 • 絶え間ないTPSと原価低減による体質強化 • グローバルでお客様接点を維持・拡⼤ もっといいクルマづくり 7 当社は、 「もっといいクルマづくり」を軸に積み上げてきた事業基盤、 さらにその効果
Slide 8: B 投資
B 投資 技術の⼒ モノづくりの技 (先⾏分野にリソーセスシフト) （「TPS・現場⼒」と「デジタル・⾰新技術」の融合） デジタル 現場改善 多様性あふれる モビリティの未来 8 次に、未来に向けた「投資」です。 テクニカルワークショップやモノづくりワークショップで ⻑年にわたり蓄積してきた技術、技能をご覧いただきました。 未来は急に訪れるものではなく、 ⽇々の地道な努⼒の積み重ねで出来ています。 未来へ多くの選択肢を残すために、 技術はさまざまな領域で先⾏投資を進めるとともに、 モノづくりの技にデジタルと⾰新技術を組み合わせるなど、 積極的に将来に向けた種蒔きをしていきます。 そして、キーと
Slide 9: C 株主還元
C 株主還元 「安定的・継続的に増配を実施」する⽅針 ⻑期保有の株主の皆様に報いるため、配当に軸⾜をシフト 8,169 （億円） 7,182 6,710 6,367 6,108 5,499 4,356 2,999 [上限] 2,499 1,999 ʼ19/3期 ʼ20/3期 ʼ21/3期 ʼ22/3期 ʼ23/3期 将来*2 ＊1 配当総額 ⾃⼰株式取得 1. 第1回AA型種類株式への配当を含む（但し、ʼ20/3期以降は、IFRS適⽤のため含まない） 2. 当社イメージ。⾒通し額ではありません。 9 「株主還元」についても、 ⻑期保有の株主の皆様に報いるため、 安定的・継続的に増配して
Slide 10: D 資本戦略
D 資本戦略 モビリティカンパニーの最適なフォーメーションを構築し、競争⼒を維持・向上 「政策株の縮減」「グループ持合いの⾒直し」「⾦庫株・⼿元資⾦の活⽤」 5,000億円 凡例 仲間づくり OEM ホーム&アウェイ 出資*1 CASE • 資産の⼊替に加え ⾦庫株や⼿元資⾦を活⽤ ʼ18/3期 ʼ19/3期 ʼ20/3期 ʼ21/3期 ʼ22/3期 ʼ23/3期 ʼ24/3期 将来 Uber アイシン 資産の⼊替 KDDI AW 売却*1 • 政策株の縮減 • グループ持合いの⾒直し 5,000億円 1.当該期間における株式の取得額・売却額の合計を記載 10 最後に、「資本戦略」です
Slide 11: 共に成長するサイクルの実現に向けて
共に成⻑するサイクルの実現に向けて 持続的な成⻑のため、稼ぐ⼒を更に強化し、投資を加速 蓄積したアセットを活⽤し、競争⼒を獲得 ※除く、⾦融事業 稼ぐ⼒ 投資・還元 財務基盤 累計:約16.6兆円 A 累計:約14.2兆円 平均:約4.2兆円 平均:約3.5兆円 C 株主還元 D 資本戦略 ⾦庫株 ⾦庫株 B M&A 株主還元 政策株式等 仲間づくり 稼ぐ⼒ 稼ぐ⼒ 新規投資*5 政策株式等 新規投資*5 ホーム& アウェイ ネット資⾦量 ネット資⾦量 既存投資*4 既存投資*4 有事の備え ʻ20/3期-ʼ23/3期*1 ʻ24/3期-ʼ27/3期*3 ʻ20/3期-ʼ23/3期*2
Slide 12: 共に成長するサイクル
共に成⻑するサイクル これからも、ステークホルダーの皆様と共に成⻑していく 最適なモビリティ お客様 株主還元 事業基盤 未来投資 株主 カーボンニュートラル・電動化、 地域社会 アジア・新興国、HEV TPS・原価改善、 ソフトウェア、モビリティ バリューチェーン 納税 TOYOTA 仕⼊先 従業員 購買 安定的・継続的な賃上げ 12 正解が分からない時代だからこそ、 皆さまからご⽀援とご声援を頂きながら、⼀緒になって、 モビリティの未来を作っていきたいと考えています。 そのためにも、 多くのステークホルダーの皆様のおかげで ⽣み出すことができた成果は、 お客様・株主・仕⼊先・従業員・地域社