Toray Industries, Inc. · TSE:3402

Toray Industries — Investor Day (May 2025)

28 slides from Toray Industries's investor day presentation, May 26, 2025

  1. Slide 1: 中期経営課題“プロジェクト AP-G 2025”の進捗・次期中期経営課題に向けて

    経営説明会 中期経営課題“プロジェクト AP-G 2025”の進捗・ 次期中期経営課題に向けて 2025年5月26日 東レ株式会社 代表取締役社長 大矢 光雄

  2. Slide 2: 目次

    目次 ………………………… 2 Ⅰ. 東レのあるべき姿 －強みと価値創出モデルー Ⅱ. 中期経営課題“プロジェクト AP-G 2025”の進捗と 次期中期経営課題に向けて ………………………… 8 Ⅲ． 株主還元 ………………………………………………………… 23 Copyright © 2025 Toray Industries, Inc. 1

  3. Slide 3: Ⅰ 東レのあるべき姿 －強みと価値創出モデル－

    Ⅰ 東レのあるべき姿 －強みと価値創出モデル－ 2

  4. Slide 4: ROIC経営の推進

    ROIC経営の推進 【東レ取締役会での議論】 ◼ 当社の低PBRの主因は第一義に収益率の低さにあると認識している。各事業本部には2025年度も「ROICを向上 させるための事業戦略の立案」が指示されており、用途別の最適生産体制の構築、サプライチェーンの延伸など、 新規・既存設備を最大限活用した限界利益の獲得に取り組んでいく。そのため、資本を投下する事業、ライトアセット で稼ぐ事業など、事業の特質に合わせたメリハリのある最適資本配分にコーポレートとして取り組む。 「ROIC」の社内浸透についても継続的に図っていく。 10.0% ※ ROIC PBR ROICを上位概念とした経営 0.9 0.9

  5. Slide 5: 「真のサステナブルな会社」を目指して －「価値の好循環」－

    「真のサステナブルな会社」を目指して －「価値の好循環」－ 東レグループ ステークホルダー 経営資源 の確保 企業理念 ＜資金・人材等＞ 「わたしたちは新しい価値の 創造を通じて社会に貢献します」 価値の 評価 社会行政 先 高品質・安定供給 端 顧客 材 サプライヤー 料 バリューチェーン構築 コーポレートブランド 消費者 開 発 力 ソリューション提案 株主 競争優位性 成長ストーリー 従業員 投資家 高収益事業化 価値の 事業を通じた 創造 レピュテーション形成 社会貢献 経済的価値 の提供 社会的価値 Copyright © 2025 Toray Industries, Inc. 4

  6. Slide 6: 東レの「勝ちパターン」＝『東レ価値創出モデル』

    東レの「勝ちパターン」＝『東レ価値創出モデル』 価値創出エンジンを活かして、圧倒的な参入障壁と競合が追随困難な高付加価値を築き、長期にわたって 付加価値を高め続ける唯一無二の価値創出モデル イノベーションリーダー 1 黎明期の市場発掘 2 3 バリューネットワークの確立と長期・持続的高収益化 との共創 素材イノベーションと、素材 東レがリーダーとして、新たな市場や ・総合力を駆使した追随困難な高付加価値の提供、参入障壁の構築 を製品に落とし込む開発力 ビジネスモデルを確立・拡大する／ （トラックレコード、サプライチェーンマネジメント） を軸に、社会の先進課題の 業界リーダー企業のニーズに応える

  7. Slide 7: 『東レ価値創出モデル』を可能とする東レの強み

    『東レ価値創出モデル』を可能とする東レの強み 東レの強みは、突出した研究・技術開発力、営業力、生産エンジニアリング力と、それらを組み合わせることで 画期的な新しい素材を社会に提供できるイノベーション力 素材を起点とするソリューション提案力 新素材を活用した製品・ソリューションを提案 「技術融合」「極限追求」 リーディングプレイヤーの による新技術創出力 発掘・ニーズ理解 東レ独自技術を複数もつ (NANODESIGN🄬 新製品・技術の市場浸透に向けた (繊維)、軽量炭素繊維、高機能水処理膜 等) 研究・ リーディングカンパニーの見極め 営業 技術開発 東レの 価値創出 エンジン…

  8. Slide 8: 事業ポートフォリオ戦略

    事業ポートフォリオ戦略 将来の「成長性×収益性×競争力」 基準で各事業の位置づけを明確化 財務視点 （成長性・収益性） 競争力視点 当該事業は稼ぐ力が高いか／伸びるのか 当該事業は今後も勝てるのか／東レの価値創出モデルに合うのか 成長性 付加価値 次世代事業 コア成長事業 2 1 競争力は今後 競争力は盤石／ （高成長・先行投資） （高成長・高収益） 変化する可能性 価値創出モデルが確立 ◼ 事業化に向けた ◼ 更なる成長に向けた 研究開発投資 設備投資、M&A ◼ 量産化に向けた設備投資 構造改革事業 安定収益事業 研究開発 （低成長・低収益） （低成長・高収益） ◼ 収益性の早期改善 ◼

  9. Slide 9: Ⅱ 中期経営課題“プロジェクト AP-G 2025”の進捗と次期中期経営課題に向けて

    Ⅱ 中期経営課題“プロジェクト AP-G 2025”の進捗と 次期中期経営課題に向けて 8

  10. Slide 10: AP-G 2025 の進捗

    AP-G 2025 の進捗 収益性改善を目指したＤプロや戦略的プライシング等に取り組み、 3年間連続で増益となる見通し。 中経最終年度（2025年度）は、自動車市場等の回復鈍化、および米国関税政策による不確実性の高まりで収益改善スピー ドが緩やかになる見通し。 （事業利益、億円） AP-G 2025 対比 2022~2025年度 差異分析 2,000 2,000 1,800 1,800 -850 +70~ 1,650 -150 +700 ｰ150 +100~ +100~ 1,500 1,500 1,500 +170~ 1,428 1,500 +200~ （重複約+50） +200~ 1,000

  11. Slide 11: 戦略的プライシング・イノベーション創出

    戦略的プライシング・イノベーション創出 1 価格是正・原燃料等の価格転嫁 2 販売構成改善・高付加価値品への転換 3 新製品・新価値の創出 価格是正 販売構成の改善 新製品・新価値の創出 製品価値に基づく 事業規模適正化 新価値を創出し価格改善 高付加価値プライシング 高付加価値品への転換 フォーミュラ外での価格転嫁推進 ◼ 営業・技術・研究の連携による ◼ ◼ 地域、用途毎の事業分析を通じた イノベーション創出、差別化製品開発 ◼ 製品価値・取引数量に応じた価格最適化 不採算用途の縮小と販売構成改善 ◼ サプライチェーン見直しと共同プロモーション ◼ コスト・技術サービスに応じた適正価格の提

  12. Slide 12: 低成長・低収益事業の構造改革

    「 成長 性 と 収 益 性の 4 分類」に基づく 事業 構造改革 低成長・低収益事業の構造改革 ◼投下資本の大きい低収益事業についてはDプロで個別検討 ◼投下資本が小～中規模の低成長・低収益事業については、一つずつ「構造改革」と「撤退・縮小」について検討 Ｄプロ実行状況 成長性 ◼ PPスパンボンド： 生産規模最適化 ◼ ポリエステル短繊維： 国内・韓国・東南アジアでのPET 高成長・低収益事業 高成長・高収益事業 重合設備停機、汎用品種の収束 ◼ 設備投資 ◼ 設備投資 ◼ 欧米フィルム： 生産規模最適化 ◼ 競争力強化 ◼ M&A 実行済・実行中の撤退・縮小 ◼ ナイロン重合の一部海外移

  13. Slide 13: 特定事業・会社の構造改革（Dプロ）の成果と課題

    「 成長 性 と 収 益 性の 4 分類」に基づく 事業 構造改革 特定事業・会社の構造改革（Dプロ）の成果と課題 事業・会社 ～2024年度 2025年度の見通し ◼ 稼働に応じた生産体制変更による総固定費の ◼ ハンガリーの再生可能エネルギー活用による用役コストダウン 削減 ZOLTEK社 ◼ 風力発電翼用途の需要回復を取り込んだ数量拡大と風力発電翼 ◼ メキシコ／ハンガリー間のグローバルオペレー （ラージトウ炭素繊維） 用途以外への用途展開によるフル稼働化 ション強化 ◼ 高機能品の拡販 ◼ 計画より前倒しで24年度2Qより黒字化 ◼ 汎用品主体の製膜ラインの停機実施 ◼ グローバルに差

  14. Slide 14: 生産体制再構築例

    「 成長 性 と 収 益 性の 4 分類」に基づく 事業 構造改革 生産体制再構築例 ◼ ポリエステル繊維・フィルム原料（TPA）の国内生産を2026年度中に収束し、外部調達へ切り替え。 生産設備の老朽化という課題に対し、設備維持更新費と外部調達費用・リスクのバランスから決定、品質面問題なし。 ◼ ポリエステル短繊維のグローバルオペレーションおよび高付加価値化の推進により、同一品種大量製品に適する 直接連続重合紡糸の国内設備を2025年度中に停止予定。 テレフタル酸（TPA）調達経路変更 ポリエステル短繊維生産再構築 2026年までの調達経路 新しい調達経路 ポリエステル短繊維グローバルオペレ

  15. Slide 15: バッテリーセパレータフィルム（BSF）

    「 成長 性 と 収 益 性の 4 分類」に基づく 事業 構造改革 バッテリーセパレータフィルム（BSF） 東レグループ BSF生産拠点 ハンガリー拠点 日本・韓国拠点 ◼ ハンガリーに東レ100％の製造会社設立 事業構造改革を推進中 （2018年） ◼ 東レの技術・品質が活きる付加価値用途に注力 ◼ LG Chem社との50:50の合弁会社設立 日本 （高安全・高容量・高出力） ハンガリー （2022年） 東レ ◼ 生産規模適正化 LTHS ◼ 東レ持分比率をLG Chem社へ20％譲渡予定 • 競争力が低下した旧型・小型ラインを （2025年） 段階的に整理 ◼ TBSKをTAKへ経営統合

  16. Slide 16: 「成長戦略」と「構造改革」の両輪

    「成長戦略」と「構造改革」の両輪 あるべき姿の実現に向けては、投資を選別し、事業拡大と収益性の向上の両立が必要 次期中経では 「成長戦略」 と 「構造改革」 とを同じ熱量で課題設定 成長戦略 （足元） 成長戦略 （2030年以降） 構造改革 1 設備投資の確実な効果発現 1 長期視点（2030年）を見据えた （競争力、およびリスク／機会の明確化） 1 事業シナジーを考慮した上で 成長戦略 2 既存生産設備での利益極大化 投下資本に見合った利益を出すか、 2 本質的な競争力（付加価値／コスト）と 縮小・統廃合・撤退かを判断 （プロダクトミックス改善、生産性向上等） "勝ちパターン"追求 3 今あ

  17. Slide 17: 東レの事業領域と成長性

    東レの事業領域と成長性 セグメント中の改善領域 （短～中期） ROIC ※ 売上CAGR セグメント 2023年度 2024年度 2025年度 1 不織布（PPスパンボンド）、ファイバー 2022-2025 （実績） （実績） （見通し） 2 欧米フィルム 3 バッテリーセパレータフィルム 繊維 6.3% 8.2% 9% 1.9% 1 5 4 医薬・医療事業 6 2 機能化成品 3.6% 6.7% 8% 2.3% 3 7 8 セグメント中のコア成長領域 （中～長期） 炭素繊維複合材料 1.7% 3.0% 3% 3.9% 9 5 繊維：エアバッグ用途、人工皮革、 縫製一貫型製品 環境・ｴﾝｼﾞﾆ

  18. Slide 18: 次期中期経営課題における事業ポートフォリオ

    次期中期経営課題における事業ポートフォリオ 成長を牽引するコア成長事業と安定的に稼ぐ安定収益事業の両輪で収益を最大化 : トップシェア : 繊維 : 機能化成品 : 炭素繊維複合材料 : 環境・エンジニアリング : ライフサイエンス : その他 成 長 性 次世代 水素関連 分離膜 コア成長 電子部品 エアバッグ用途 圧力容器用途 2 関連フィルム 次世代電池用 車載用 Siフォトニクス フィルム 人工皮革 水処理膜 OPPフィルム テキスタイル 半導体用 構造改革 /縫製一貫 ｴﾚｸﾄﾛｺｰﾃｨﾝｸﾞ剤 PPS樹脂 航空宇宙用途 ﾊﾞｯﾃﾘｰｾﾊﾟﾚｰﾀ ファイバー ﾌｨﾙﾑ 医薬・医療 安

  19. Slide 19: 成長領域の強化

    次 期 中 期 経 営 課 題 に お け る 事 業 ポ ー ト フォ リオ 「成長性と収益性の4分類」に基づく成長領域の強化 東レの高成長・高収益事業 （イメージ図*） ◼ 市場において高い「競争力」 成 （品質・シェア・技術・サプライ 長 水素 事業化 チェーン等）を有する事業の 性 炭素繊維複合材料 航空宇宙・圧力容器用途 最適事業戦略 設備増強・用途別最適配台・ 差別化戦略 ◼ 財務の健全性を保ちつつ 収益改善・事業拡大する 半導体等 DI 「東レのROIC向上」推進 ｴﾚｸﾄﾛｺｰﾃｨﾝｸﾞ・ 電子部品関連ﾌｨﾙﾑ 水処理膜 地域戦略・付加価値化 ◼ 成長性は高いが、大規模な 自動

  20. Slide 20: 構造改革事業に対する方針

    次 期 中 期 経 営 課 題 に お け る 事 業 ポ ー ト フォ リオ 構造改革事業に対する方針 現在遂行しているDプロに留まらず、価値創出モデルに乗せきれるか／ベストオーナーかを 遅くとも次期中経期間中に検討・判断 成長性 付加価値 次世代 コア成長 継続 検討 構造改革 構造改革 (Dプロ、他) 短期収益改善→ 次期中経で 安定収益 構造改革適否の判断 検討 ﾊﾞｯﾃﾘｰｾﾊﾟﾚｰﾀ 撤退 ファイバー ﾌｨﾙﾑ 欧米 不織布 医薬・医療 フィルム 収益性 時間軸 Copyright © 2025 Toray Industries, Inc. 19

  21. Slide 21: 次期中期経営課題に向けたセグメント別課題

    次期中期経営課題に向けたセグメント別課題 セグメント 既存事業の収益力改善と成長戦略 構造改革 ・環境配慮型素材・ビジネスで勝ち抜く差別化モデルの構築 ・PPスパンボンド：収益改善策の効果発現最大化 繊維 ・衣料用糸綿・テキスタイル・縫製一貫型事業の強化 ・ポリエステル短繊維：高付加価値品拡販 ・非衣料事業の収益拡大 ・産業資材関連事業の収益力・資産効率向上 【樹脂・ケミカル】 【樹脂・ケミカル】 ・サステナブル素材の拡大と収益貢献 ・TPM社（ABS樹脂）：更なる収益拡大に向けた高機能品 ・自動車用途での販売拡大 の拡販、比例費削減 機能化成品 【フィルム】 【フィルム】 ・電子部品・半導体

  22. Slide 22: 取締役会の機能強化

    取締役会の機能強化 取締役の員数削減と構成の変更 ◼ グループの経営方針・中長期計画など、より大きな視点での議論を深化させ、中長期的な企業価値の向上に資する 運営について、一層の実効性向上を図る ◼ 多様性の充実、スキル・マトリックスを活用し、企業経営経験者の視点の導入 （年） 2009 2012 2014 2015 2018 2020 2023 2024 2025 総員 30名 28名 26名 25名 19名 12名 13名 12名 10名 内社外役員 1名 2名 4名 5名 5名 4名 社外役員比率 3.8% 8.0% 10.5% 33.3% 38.5% 41.7% 40.0% 内女性役員

  23. Slide 23: 役員報酬制度の改定

    役員報酬制度の改定 当社グループの中長期的な企業価値向上と持続的成長に向け、役員報酬制度を見直し （2025年度より実施予定） 固定 変動 1 取締役および監査役の報酬額改定 株式報酬型 報酬総額に占める業績に連動した 基本報酬 賞与 賞与の支給割合を拡大 SO 固定／変動比率 株式報酬の 見直し 見直し 2 譲渡制限付株式報酬制度の導入 現行のストックオプション制度（SO）に代えて、 譲渡制限付 譲渡制限付株式報酬制度（RS）導入 基本報酬 賞与 株式報酬 役員報酬決定の評価指標の見直しについて （2026年度～） 次期中期経営課題の初年度から、業績連動報酬決定における評価指標を見直し、 中

  24. Slide 24: Ⅲ 株主還元

    Ⅲ 株主還元 23

  25. Slide 25: 株主還元

    株主還元 ◼ AP-G 2025では、安定的かつ継続的配当の維持を基本として、利益成長による配当額増加を目指し、 配当性向は30％以上としています ◼ 2025年度は、前期比2円の増配となる1株当たり20円を予定しています （億円） 期末配当金 （億円） 売上収益(左軸) 中間配当金 事業利益(右軸) 2,500 30,000 （円） 配当性向(右軸) 20.0 25,000 2,000 20 18.0 18.0 18.0 （予定） （予定） 1,500 16.0 150% 20,000 1,428 132% 1,321 1,500 15,000 1,026 960 100% 1,000 10

  26. Slide 26: 政策保有株式の縮減と自己株式の取得

    政策保有株式の縮減と自己株式の取得 11.4% 政策保有株式の残高 2024年5月13日公表の政策保有株式縮減方針 （億円） 資本合計に対する比率 2,113 ◼ 資本効率の改善を加速するため、政策保有株式を半減する。 2,000 約5% （2024年度～2026年度の3年間で 50％、約1,000億円削減） 1,000 ◼ 売却代金は、全額を自己株式取得に充当。 0 23年度 26年度 政策保有株式の縮減・実行状況 11.4% 1,098億円売却 12.0% ◼ 2024年度は1,098億円の政策保有株式を売却。 （億円） 10.0% 2,113 追加売却 8.0% 資本合計に対する比率は5

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    本資料中の業績見通し及び事業計画についての 記述は、現時点における将来の経済環境予想等の 仮定に基づいています。 本資料において当社の将来の業績を保証するもの ではありません。 Copyright © 2025 Toray Industries, Inc. 26

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